صفحه اصلی > اخبار > برگزیده ها 


  چاپ        ارسال به دوست

گپ و گفتی با نوید ایزدپناه، مدیرعامل استیل البرز

نق نزنیم ! کار کنیم ! لازم شد انتقاد کنیم

زمان زیادی از آغاز دوره مدیرعاملی‌اش نگذشته و هنوز برای معرفی خود کارت‌هایی را ارائه می‌دهد که رویش از او با عنوان عضو هیئت مدیره یاد شده است. آقای مدیرعامل می‌گوید به احترام طبیعت تا این کارت‌ها تمام نشود، کارت جدیدی نمی‌زند. نوید ایزدپناه که از قضا تبحر زیادی هم در زمینه ظرف شستن دارد و آن‌ها را در سینک استیل البرز خانه‌شان می‌شوید، از مسیری می‌گوید که این کارخانه طی کرده و توانسته نام استیل البرز را سر زبان‌ها بیندازد؛ مجموعه‌ای از هشت کارخانه که هود، سینک ظرف‌شویی، گاز و... تولید می‌کند و مردم را با کالای ایرانی آشتی داده است.

-استیل البرز چطور پا گرفت؟

استیل البرز در ابتدا کارگاهی بود به نام کارگاه تولیدی براق در شیراز به وسعت 600 متر که در محدوده شهری قرار داشت. حدود 20 سال پیش به پدر و عموی من می‌گویند که دیگر نمی‌توانند در محدوده شهری باشند. همین سبب می‌شود تا آن‌ها زمینی را در فاصله 15، 20 کیلومتری شهر شیراز بخرند و کارگاه تولید سینک را به آن‌جا منتقل کنند.

-سابقه کارگاه به کجا می‌رسد؟

آن کارگاه تقریبا 10، 15 سال قبل توسط پدر من ایجاد شده بود و تولید سینک می‌کرد. سابقه ما چیزی در حدود 35 سال است. تقریبا اوایل انقلاب. کم‌کم همین‌طور فعالیت‌ها گسترده شد و به هشت کارخانه امروز رسید.

-توسعه یک کارگاه کوچک به هشت کارخانه نیاز به سرمایه‌گذاری خوبی دارد. با کدام سرمایه دست به توسعه زدید؟

ما یک قانونی داریم در استیل البرز، آن هم این است که مثلا من به‌عنوان مدیرعامل حقوق می‌گیرم و سهام‌داران سود زیادی دریافت نمی‌کنند. هر چیزی در استیل البرز به صورت درآمد ایجاد شده باشد، در خود مجموعه سرمایه‌گذاری می‌شود.

-الان جایگاه استیل البرز در صنایع مشابه در ایران و جهان کجاست؟

در ایران یک صنعت پیش‌رو محسوب می‌شود. ما اختراعات و ابداعات زیادی داریم که در کشور اولین بوده. تیم R&D ما هر ساله چندین و چند طرح جدید دارد که تا حالا چه در خارج و چه در داخل وجود نداشته. از نظر کیفیتی بهترین هستیم و توانستیم اعتماد بازار را جلب کنیم. ولی با این‌که بخواهیم در دنیا حرفی برای گفتن داشته باشیم، هنوز فاصله‌مان خیلی زیاد است. بیشتر هم مسئله ما در استیل البرز مسئله انسانی است تا هر چیز دیگری. بالاخره ما داریم در یک کشور جهان سوم زندگی می‌کنیم و هر چقدر هم تلاش کنیم، واقعیت‌های جهان سوم وجود دارد.

-این واقعیت‌های جهان سوم که از آن حرف می‌زنید، یعنی چه؟

ببینید، مثلا تفاوت مهندس ایرانی با یک مهندسی آلمانی چیست؟ ما متفاوت فکر و تحلیل می‌کنیم. از همه چیز ناراضی هستیم. نق می‌زنیم، نقد نمی‌کنیم. پیشنهاد کم می‌دهیم. گاهی وقت‌ها یک مهندس جدید که به مجموعه ما می‌آید، دو، سه سال طول می‌کشد تا یاد بگیرد می‌تواند پیشنهاد بدهد و این برای ما هزینه سنگینی دارد. البته آدمی که در این مجموعه کار کند، بعد از چهار، پنج سال وقتی می‌رود در یک مجموعه دیگر، سرآمد است. این را خودشان به من می‌گویند. برای این‌که یاد می‌گیرند به جای نق زدن انتقاد کنند و راه‌حل داشته باشند. وقتی شما به یک کارخانه اروپایی می‌روید، می‌بینید که آدم‌ها واقعیت را می‌پذیرند و اگر از چیزی ناراضی هستند، برای تصحیحش راه‌حل دارند. در این راه‌حل نیز به منافع اجتماعی و فردی نگاه می‌کنند. مشکل ما در این مملکت منابع و چیزهای دیگر نیست، مشکل آدم‌ها است.

-به نظر شما این مشکل از کجا شکل می‌گیرد؟

ببینید، کسی که از دانشگاه فارغ‌التحصیل می‌شود، باید روش فکر کردن را بلد باشد، ولی این چیزها را یاد نمی‌دهند. در کشوری مثل آلمان وقتی می‌خواهد تزی پیشنهاد شود، در کنار سه تا استاد دانشگاه، سه نفر هم از صنعت نشسته‌اند و تایید می‌کنند که آن تز دارد یک مشکل را در کشور حل می‌کند. اساتید هم علمی بودن کار را تایید می‌کنند. بعد آن شش نفر یک راه‌کار هم پیدا می‌کنند که این پروژه را از کجا می‌توان ساپورت کرد. این‌ها فقط وظیفه‌شان این نیست که بگویند خوب است یا بد. ولی در این‌جا اصلا صنعت اجازه ورود به دانشگاه را ندارد.

-گفتید یک‌سری اختراعات و ابداعات شما را متمایز می‌کند از شرکت‌های مشابه ایرانی. لطفا درباره این‌ها توضیح دهید.

مثلا ما هودهایی تولید کردیم که کاملا بی‌صدا هستند. موتورهای هشت دور داریم که در دنیا فقط مخصوص ماست و یک‌سری کنترلرهای خاص که فقط استیل البرز تولید می‌کند. یا در صنعت سینک ظرف‌شویی، یک‌سری مکانیسم‌های کشش داریم که عمق و طرح لگن سینک‌هایمان را با بقیه متفاوت می‌کند. در زمینه اجاق گاز، یک سال و نیم است داریم روی یک تکنولوژی جدید کار می‌کنیم که تا سه، چهار ماه آینده به بازار می‌آید. در این طرح از یک‌سری پوشش‌های سرامیکی جدید برای روی پن ساپورت‌ها استفاده کرده‌ایم که قابلیت شست‌وشو در ماشین ظرف‌شویی را پیدا می‌کنند. درحالی‌که هیچ پن ساپورتی با این ویژگی در دنیا وجود ندارد. صدها بار هم می‌توانید این کار را بکنید، بدون این‌که آسیبی وارد شود.

-لزوما هر توسعه با نوآوری و پیشرفت تکنولوژی همراه نیست. چه اتفاقی سبب شد تا استیل البرز در مسیر توسعه به فکر ابداع و اختراع هم بیفتد؟

ما سه تا advantage (مزیت، برتری) داریم در دنیا به نام absolute advantage (مزیت مطلق یا استبدادی)، comparative advantage (مزیت نسبی یا قیاسی) و competitive advantage (مزیت رقابتی). پورتر وقتی این مدل سوم را مطرح کرد به نام competitive advantage، در توضیح آن می‌گوید در بازاری که رقابت وجود داشته باشد، آدم‌ها ناخودآگاه برای زنده ماندن مجبور می‌شوند که روی یک‌سری از مزیت‌هایشان بیشتر کار کنند. مثلا در یک فضای رقابتی ممکن است یک نفر به سمت تمرکز به تکنولوژی برود، یک نفر به سمت پروداکت انبوه برود و... هر کسی برای این‌که زنده بماند، روی یک‌سری از توانمندی‌هایش بیشتر کار می‌کند. خوشبختانه ما در این صنعت رقبای خیلی خوبی در ایران داریم و برای این‌که بتوانیم از همه این‌ها بهتر عمل کنیم، یک خط مشی رشد را انتخاب کردیم و آن هم تمرکز زیاد روی R&D و تکنولوژی تولیدمان بود.

-تهدید اجناس ارزان‌قیمت خارجی چه می‌شود؟

در مورد سینک ظرف‌شویی خیلی‌ها تلاش کردند سینک چینی وارد ایران بکنند. همه شکست خوردند. چرا؟ چون مزیت competitive advantage را در این صنعت داریم. ما سه، چهار تا تولیدی سینک خوب در ایران داریم که در حد استانداردهای بین‌المللی تولید می‌کنند. این‌ها هیچ‌کدام دولتی نبودند و برای زنده ماندن دائم با هم رقابت کردند و قوی شدند. آن‌قدر قوی شده‌اند که کسی نمی‌تواند با این‌ها بجنگد و این‌ها را از بین ببرد. در جریان رقابت هم کیفیت بالا رفته و هم قیمت پایین آمده است. در بازار رقابتی مثل امارات سینک ایرانی از سینک چینی هم ارزان‌تر است و هم باکیفیت‌تر. تنها مشکلمان در برندسازی است، اما محصولمان بهتر است. این اتفاق را در صنعت آب‌گرم‌کن دیواری هم می‌بینید. همان اتفاقی که در کره برای صنعت آی‌سی و تلویزیون افتاد.

-چرا در همه صنایع این اتفاق نیفتاده؟

شاید بهتر باشد این‌طور مطرح کنیم که چرا در صنایعی این اتفاق می‌افتد که صنایع خیلی بزرگی نیستند. به نظرم چون دوست نداریم صنایع بزرگ کاملا در دست بخش خصوصی باشد، این‌ها یک مدت با هم دعوا بکنند و ما این دعواها را تحمل کنیم تا از پس این ماجرا قوی شوند. اصلا چند تا هم ورشکست شوند! ما در ایران 11 تا سینک‌ساز بودیم، الان چهار تا باقی مانده. همه هم ورشکست نشدند. صرف نداشته یا نخواستند. اما آن سه، چهار تایی که ماندند، مزیت‌ها را در خودشان تقویت کردند. اما این تحمل نمی‌شود.

-یعنی صنایعی رشد می‌کنند و قوی می‌شوند که دولت کاری به کارشان ندارد؟

اجازه بدهید مدل پورتر را برایتان باز کنم. در اصل صنایعی قوی می‌شوند که در یک فضای کنترل‌شده این‌ها را آزاد بگذاری که با هم بجنگند. البته حواست هست که از بیرون کسی نخوردشان. یک قفس درست می‌کنی، ولی در این قفس آزاد هستند. این‌ها با هم می‌جنگند و قوی می‌شوند. بعد آرام در قفس را باز می‌گذاری. این‌ها به قول پورتر دیگر می‌روند بیرون و برایت شکار می‌آورند.

-اقتصاد خوانده‌اید؟

من المپیادی بودم. المپیاد کامپیوتر. هم‌دوره خانم میرزاخانی و بقیه بچه‌هایی که حادثه اتوبوس برایشان اتفاق افتاد. البته من دو سفر قبلش در آن اتوبوس بودم و با همان اتوبوس اصفهان رفته بودیم. خب اتوبوس آن بار اتفاقی برایش نیفتاد و آن تصادف بعدتر پیش آمد که متاسفانه تعدادی از دوستان فوت شدند. دانشگاه شریف، مکانیک می‌خواندم با گرایش طراحی کاربردی. فوق‌لیسانس شیراز بودم با گرایش تبدیل انرژی. بعد رفتم آلمان international business خواندم. یک مقدار هم کانادا درس گرفتم. نه این‌که به صورت مقطعی بروم، ولی یک‌سری از درس‌های فوق‌لیسانس و PHD را گرفتم که با مکتب‌های اقتصادی که در آمریکا از آن صحبت می‌کنند، آشنا شوم. آن‌ها اقتصاد را یک جور دیگر می‌فهمند و ما اگر بخواهیم در اقتصاد روز دنیا حرف بزنیم، باید حداقل با این مدل‌های اقتصادی که منطق‌های خاص خودش را دارد، آشنا باشیم.

-از این مدل‌های اقتصادی در استیل البرز هم کمک گرفتید؟

تا آن‌جایی که زورم برسد و بتوانم، استفاده می‌کنم.

-چرا بعضی جاها زورتان نمی‌رسد؟

چون هنوز به اقتصاد به چشم یک علم نگاه نمی‌شود و روش‌های اقتصادی غلطی را اجرا می‌کنیم که شاید 200 سال طول بکشد تا بفهمیم غلط هستند. هرچند در این چند سال اخیر هم تا حدودی این را فهمیده‌ایم.

-به جز مباحث علم اقتصاد، چقدر فرهنگ حاکم در جامعه در این مسیر برایتان مشکل ایجاد کرده؟ در بحث مارکتینگ و فروش کالا؟

به نظر من مشکل بزرگی در این مورد نداریم. خب وقتی قرار است محصولی را در آمریکا، عربستان یا هر کشور دیگری بفروشید، باید با ساختار فرهنگ و جامعه آن کشور این کار را بکنید. این یک واقعیت است و نمی‌شود از آن فرار کرد. در ایران هم همین‌طور. در فرهنگ بازار همه آدم‌ها یک ارزش‌هایی دارند که متناسب با آن‌ها باید کالا طراحی شود و متناسب با آن خرید هم می‌شود. ببینید، این یک حقیقت است که ما کالای خارجی را به ایرانی ترجیح می‌دهیم. این به country brand برمی‌گردد. وقتی شما استانداردها را در یک کشور کنترل نمی‌کنید، کم‌کم باور عمومی نسبت به کیفیت آن محصول کم می‌شود و بعد country brand شروع به ضعیف شدن می‌کند. وقتی شما استانداردها را کنترل کنید، country brand هم بالا می‌رود.

-در بازاری که ایرانی‌ها کمتر به جنس داخلی اعتماد می‌کنند و فروشنده‌ها برای به دست آوردن سود بیشتر، تمایلشان به فروش محصولات خارجی است، چطور توانستید استیل البرز را جا بیندازید؟

با تمرکز روی کیفیت. آن‌قدر مستمر روی بهبود کیفیت کار کردیم که همان فرشنده‌ای که به شما می‌گوید کالای خارجی بخر، وقتی می‌روید خانه خودش، می‌بینید که استیل البرز استفاده می‌کند. و وقتی به برادرش می‌رسد، استیل البرز را پیشنهاد می‌کند و همین‌طور قسمتی از سهم بازار را گرفتیم که خیلی ارزشمند است.

-شما در سایت استیل البرز در معرفی خودتان نوشته‌اید که سازمانی مشتری‌مدار هستید، این مشتری‌مداری در عمل به چه معناست؟

محصولی تولید می‌کنیم که خودمان به استفاده‌اش افتخار کنیم. من آن‌قدر به مشتری احترام می‌گذارم که خودم باورم این است که بهترین محصول را تولید کرده‌ام. این یعنی مشتری‌مداری.

-الان چند نفر برای شما کار می‌کنند؟

حدود 1400، 1500 نفر.

-مدیریت این تعداد نیروی انسانی سخت نیست؟ چطور این کار را می‌کنید؟

با سه اصل. هدف را تشخیص می‌دهم، بهترین فرد را برای رسیدن به هدف پیدا می‌کنم، کنار می‌روم و نگاهش می‌کنم که چطور به آن هدف می‌رسد.

-پس تفویض اختیار می‌کنید...

بله، ولی کنترل می‌کنم که چقدر به آن هدفی که باید، رسیده.

-گفتید گاهی دو، سه سال طول می‌کشد تا یک مهندس روش فکر کردن در مجموعه شما را یاد بگیرد. با صرف چنین هزینه‌ای، نگه‌داری نیروی انسانی باید کار مهم و مشکلی باشد.

خب این یک واقعیت است که آدم‌ها می‌آیند و می‌روند و می‌چرخند. ولی وقتی شما یک محیطی به وجود بیاورید برای آن‌ها که متفاوت باشد و حرف‌های جدید داشته باشد، دوستش خواهند داشت. اما یک واقعیتی وجود دارد. ما رقیبی داریم به نام دولت با حقوق‌های غیرمنطقی. این‌جا مهندس کامپیوتر داشتم که ماهی دو میلیون تومان حقوق می‌دادم، فلان بانک دولتی یا نیمه‌دولتی شش میلیون حقوق می‌داده. طبیعی است که نمی‌توانم نگهش دارم. در بازار ایران با یک‌سری سازمان‌ها مواجه هستیم که سوبسید و پول‌های خیلی خوب می‌گیرند، مثل بانک‌ها. چرا بانک‌ها در کشور ما سالم نمی‌شوند؟ چون همه‌شان دارند از یک چتر حمایتی وحشتناک استفاده می‌کنند و شبکه بازار آزاد نیست. چه خصوصی، چه غیرخصوصی.

-گویا صادرات هم دارید...

چند سال صادرکننده نمونه شدیم، ولی سه سال است که فعلا در تحریم‌ها غوطه‌وریم.

-شما که مواد اولیه را از خارج از کشور وارد می‌کنید، در اثر تحریم‌ها به مشکل نخوردید؟

یک جاهایی چرا، ولی یک‌سری‌ها را توانستیم از کانال‌های مختلف حل کنیم. با شرکای خارجی‌مان تفاهم‌هایی کردیم که ما کالای صنعتی و مصرف عمومی تولید می‌کنیم نه کالای نظامی و توانستیم بعضی جاها مجوزهای واردات بگیریم.

-تصمیم ندارید مواد اولیه را هم خودتان تولید کنید؟

خیلی‌هایش اصلا اقتصادی نیست. مثلا اقتصادی نیست شما هواپیما تولید کنید. هواپیما را دو، سه تا کشور تولید می‌کنند. یعنی مقدار مصرف هواپیما در دنیا میزانی است که فقط کافی است دو سه کشور تولیدش کنند.

منبع: مجله سرآمد

 

 

 


٠٨:٤٩ - 1394/10/07    /    شماره : ١١٢٠٤    /    تعداد نمایش : ٦٨١


نظرات بینندگان
این خبر فاقد نظر می باشد
نظر شما
نام :
ایمیل : 
*نظرات :
متن تصویر: