اقتصاد دانش بنیان

50 ساله است و سال‌ها پيش فوق‌ليسانس مهندسي مکانيک خود را از دانشگاه صنعتي شريف گرفته است. حسن هلالي و دوستانش پيش از اين‌که وارد اين کار شوند، در پروژه‌هاي بزرگ شرکت و شغل ثابتي داشته‌اند، اما با نيازي که در کشور مي‌بينند، اين زحمت را به جان مي‌خرند که وارد حوزه کارآفريني خلاق و دانش‌بنيان شوند. آن هم 15 سال پيش که مثل امروز اهميت اين کار شناخته نشده بود. با حسن هلالي، مديرعامل شرکت توربين ماشين خاورميانه، درباره کارهايي که اين شرکت انجام داده و مسيري که پيموده، به گفت‌و‌گو نشستيم.

 شرکت توربين ماشين خاورميانه از چه سالي و چگونه کار خود را آغاز کرد؟

اين شرکت از سال 80 در زمينه ماشين‌هاي دوار کار خود را شروع کرد. ماشين‌هاي دوار حوزه بسيار خاصي است که در دنيا در دست کشور‌هاي محدودي قرار دارد. ما در آن زمان به اين نتيجه رسيده بوديم که در کشور در اين حوزه نياز و ضعف وجود دارد. چون اين بخش بسيار مهم است و پيش‌بيني مي‌شود تا سال 2150، توربين گازي به‌عنوان يکي از مبدل‌هاي قوي انرژي در صحنه صنعت حضور خواهد داشت. با وجود اين‌که اتفاقات بسيار زيادي در حوزه‌هاي آي‌تي، برنامه‌نويسي، هوش مصنوعي و... افتاده، ولي توربين هم‌چنان جايگاه خودش را دارد. به همين دليل روي موضوع حساس شديم.

 مي‌شود کمي بيشتر درباره ماشين‌هاي دوار توضيح دهيد؟

ببينيد، ما در همه حوزه‌هايي که به صنعت نفت و گاز مربوط مي‌شود، با چند گروه از فعاليت‌ها مواجه هستيم. يکي سيستم‌هاي کنترلي است که شامل ابزار دقيق و نرم‌افزارها و ابزارهاي کنترلي است. دوم فرايندهايي است که در داخل تجهيزات و تاسيسات مربوط انجام مي‌شود و شامل تجهيزات فرايندي است، مثل همه ادواتي که در يک پالايشگاه به چشم مي‌بينيم. مضاف بر اين‌ها يک‌سري ادوات مکانيکي و تجهيزات ثابت وجود دارد، مثل برج‌هاي خنک‌کن، برج تقطير و... اگر قرار باشد در همه اين‌ ادوات و تجهيزات و لوله‌ها سيال در جريان باشد، بايد قاعدتا وسيله‌اي داشته باشيم که آن را به جريان بيندازد، مثل خوني که در رگ‌هاي ماست. توربين و ماشين‌هاي دوار همين کار را انجام مي‌دهند. عملا براي تکميل شدن فرايندهاي سيال در يک واحد توليد، پالايش يا شيرين‌سازي گاز و... بايد انرژي کافي داشته باشد تا حرکت و سيلان پيدا کند. از طرفي توربين به‌عنوان مولد برق يا به چرخش درآورنده ژنراتور در واحدهاي نيروگاهي نيز عمل مي‌کند و هم‌چنين در صنعت گاز و خطوط انتقال گاز وظيفه کنترل و افزايش فشار را برعهده دارد. به اين شکل که توربين کمپرسوري را مي‌چرخاند، گاز وارد کمپرسور مي‌شود و با فشار بالاتر کمپرسور را ترک مي‌کند. در خطوط انتقال نفت خام و فرآورده‌هايش چون بنزين و گازوييل نيز، توربين پمپ‌ها را بدين منظور مي‌چرخاند. اين سيال‌ها با فشار پايين وارد پمپ مي‌شوند و با فشار خيلي بالاتر پمپ را ترک مي‌کنند و تا مسافتي حدود 100 تا 200 کيلومتر حرکت مي‌کنند و به ايستگاه مشابه مي‌‌رسند و اين کار تکرار مي‌شود تا هزاران کيلومتر را طي کنند. لذا توربين‌ها در صنعت نفت و گاز و پتروشيمي و نيز نيروگاهي داراي حساسيت کليدي و پايه‌اي است.

 شرکت شما چطور توانست اعتماد بازار را جلب کند؟ شما بنا به ويژگي‌هاي کاري‌تان با بخش‌هاي دولتي سروکار داريد که به‌سختي محصول ايراني را مي‌پذيرند.

شرکت ما براي رسيدن به اين نقطه مسيري پرفرازو‌نشيب را پشت سر گذاشته است. در ابتدا به‌عنوان تعمير ماشين‌آلات توربيني در حوزه توربين بخار، توربين گاز و کمپرسورهاي سانتريفيوژ کار خود را شروع کرد. اين هم ساده نبود، چون همين تعميرات هم در آن زمان در انحصار شرکت‌هاي معدودي در سطح کشور و منطقه بود و کشور در اين حوزه به‌خصوص در حوزه نفت و گاز تحت فشار مضاعف بود. بنابراين از تعميرات شروع کرديم و پس از عبور موفقيت‌آميز از اين مرحله به  توانايي ساخت قطعات دست پيدا کرديم و بعد اقدام به ساخت روتورهاي ناحيه داغ و سرد توربين‌هاي گاز کرديم که از حساسيت‌هاي فوق‌العاده برخوردارند. پس هم به ساخت کامل و هم ارتقاي ماشين‌هاي دوار رسيديم که حوزه بسيار ويژه‌اي بود. امروز توربين گاز در اين شرکت صددرصد ساخت داخل است، نه به صورت انتقال تکنولوژي از کشور خارجي، بلکه با دانش داخلي توليد و ارتقا يافته است. هر چند که پايه کارهاي ما براساس نمونه توربين گاز خارجي بوده است، اما مهندسي، طراحي و ارتقا و توسعه توسط خود شرکت انجام شده و درنهايت به ساخت، مونتاژ، نصب و راه‌اندازي موفق آن‌ها منجر شده است. مفتخر هستيم اعلام کنيم که در حال حاضر توربين ساخت شرکت ما، با دانش صددرصد داخلي در حد ظرفيتي 4500 اسب بخار، 5 هزار ساعت کارکرد موفق را در مناطق نفت‌خيز جنوب پشت سر گذاشته است. ما با تمام استانداردهاي بين‌المللي آشنا هستيم و با شرکت‌هاي خارجي از نزديک آشناييم و کار مي‌کنيم، اما در اين مسير وام‌دار هيچ‌کدام از شرکت‌هاي خارجي و تحت ليسانس آن‌ها نيستيم. هر چند از دانش روز دنيا در کارمان تا به حال استفاده کرده‌‌ايم و در آينده نيز خواهيم کرد.

 کيفيت محصول شما در مقايسه با خارجي‌ها چگونه است؟

معمولا اين سوال از شرکت‌هاي داخلي پرسيده مي‌شود و در مقابل اين شرکت‌ها، پاسخ‌هاي تبليغاتي مي‌دهند. اما من بدون هيچ بزرگ‌نمايي به شما مي‌گويم که ما از هشت سال پيش که روتورهاي ناحيه داغ و سرد را تحويل بهره‌بردار داده‌ايم، تا اکنون بدون هيچ مشکلي کار کرده‌اند. به گواه بهره‌برداران آن‌چه ما توليد کرده‌ايم، بهتر از محصولات کشورهاي آمريکا، انگليس، فرانسه و آلمان است و کتبي نيز اعلام شده است. تا به حال هيچ‌گونه شکست و Failure گزارش نشده، درحالي‌که در حوزه ساخت ماشين‌هاي دوار، شکست يک امر طبيعي است. چون ماشين تحت دما، فشار و دورهاي خيلي بالاست.

 شما قبل از اين چه کاري انجام مي‌داديد؟ اصلا شرکت در سال 80 چطور شکل گرفت؟  

ما در زمان جنگ تحميلي تجربياتي ارزشمند براي ساخت قطعات و تجهيزات تخصصي پيدا کرديم. آن زمان در صنعت هوايي و ساخت ادوات حساس بوديم و با موتور هواپيما به‌عنوان يک پيش‌رانش آشنايي کامل داشتيم. براي همين با فرايندهاي طراحي و ساخت آشنا بوديم. سال 80 صنايع نفت و گاز به‌شدت در حال رشد و توسعه بود و کشور نياز جدي داشت. اين صنعت در نفت و گاز در انحصار واسطه‌ها و فروشندگان لوازم يدکي بود. شرکت‌هاي خارجي براي يک قطعه ساده عددهاي بالايي را دريافت مي‌کردند و تقريبا تمام شرکت‌هاي داخلي وجهه بازرگاني و واسطه‌اي داشتند. يک تعداد دل‌سوز در صنعت نفت و گاز بودند که علاقه‌مند بودند اين محصولات در داخل توليد شوند، اما با توجه به حساسيت کار، سازنده‌ها و صنعت‌گران جرئت انجام اين کار و دانش کافي نداشتند. همان‌طور که پيش‌تر هم اشاره کردم، در ابتدا ما با تعميرات شروع کرديم. در همان تعميرات هم به ما سخت مي‌گرفتند. ولي خوشبختانه با اعتمادسازي و انجام پروژه‌هاي موفق پشت سر هم که مجموعه انجام داد، توانستيم کارمان را ادامه دهيم و ثبات بخشيم. درنتيجه ما اول قطعات ساده را برايشان توليد کرديم و بعد اين قطعات ساده هزاران ساعت امتحان پس داد و پس از آن وارد ساخت تجهيزات پيچيده‌تر شديم. نکته اين‌جاست که ما اين فرايند اعتمادسازي را به‌عنوان اولين شرکت بخش خصوصي در اين حوزه در سطح کشور انجام داديم. بعد به وسيله کارمندان و مديراني که از ما جدا شدند، شرکت‌هاي ديگري نيز در اين حوزه تاسيس شد. درواقع اعتمادي که بهره‌برداران به ما کردند، بعدها به ساير شرکت‌هاي کوچک‌تر نيز تسري پيدا کرد و کارشان در جلب اعتماد راحت‌تر شد. لذا اکنون شرکت توربين ماشين خاورميانه در طول سال گذشته حدود 76 هزار قطعه حساس ماشين‌هاي دوار و در سال پيش‌ترش 96 هزار قطعه از 18000 نوع قطعه در همين صنعت را توليد کرده و تحويل داده که صددرصد کارهايش از طراحي گرفته تا ساخت و کنترل کيفي توسط مجموعه ما انجام شده است، بدون اين‌که نقشه‌اي يا مدارکي وجود داشته باشد. در اين صنعت لازم است تک به تک قطعات تحت کنترل کيفي قرار بگيرند. کساني که با کار ما آشنايي دارند، مي‌فهمند که اين عدد بسيار بالايي است. ما با 80 پيمان‌کار جزء در سطح کشور کار مي‌کنيم و آن‌ها را ارتقا داديم، سازمان‌دهي کرديم و براي پاسخ به يک نياز بزرگ جهت‌دهي کرديم و به‌عنوان زنجيره تامين در کنار خودمان داريم.

 وظيفه پيمان‌کاران در اين ميان چيست؟

مهندسي، تامين مواد، توسعه مهندسي و توسعه نقشه‌هاي ساخت و کنترلي و مونتاژي از ماست. بعد از اين‌که حوزه R&D طي شد، محصول وارد نقشه‌هاي اجرايي مي‌شود. پيمان‌کاران عمدتا نمي‌توانند از ابتدا تا انتهاي يک کار را بر عهده بگيرند و معمولا يک يا دو ايستگاه از هفت، هشت ايستگاه کار را انجام مي‌دهند و ما موظف هستيم کار را از يک واحد بگيريم و به واحد ديگر بسپاريم تا کار را تکميل‌تر کند و به محصول نهايي برسد. اين مراحل براي هر قطعه‌اي انجام مي‌شود و لذا شما با يک ماتريس چندبعدي يا تانسور سروکار داريد. چون هم در مواد تنوع وجود دارد، هم در پيمان‌کاران و هم در تکنولوژي‌ها و هم در زمان تحويل براي مونتاژ. لذا کنترل کردن ترکيب اين‌ تعداد پارامترها به شکلي که هيچ شکستي از نظر فني و مهندسي گزارش نشود، علاوه بر بحث‌هاي فناوري و علمي و تحقيق و توسعه، مهارت در بحث‌هاي مديريتي را نيز طلب مي‌کند. بنابراين کار بسيار خاصي را در مجموعه انجام داده‌ايم که مي‌تواند الگويي براي ساير بخش‌ها و شرکت‌هاي مشابه باشد.

 شما پيش از تاسيس شرکت، شغل ثابت داشتيد. نگران نبوديد که هم موقعيت شغلي‌تان را از دست بدهيد و هم کارتان به نتيجه مطلوب نرسد؟

البته که ما هم نگراني‌هايي داشتيم. اصولا کارآفريني نوآورانه و خلاقانه هميشه اين تهديد را با خودش به همراه دارد. اما کساني که به اين کار اقدام مي‌‌کنند، بيش از اين‌که به تهديدها فکر کنند و آن‌ها را به‌عنوان مانع در برابر خودشان فرض کنند، روي اطميناني که به هدف و عملکرد خودشان دارند، متمرکز مي‌شوند. 80 درصد روي هدف، توانمندي و کاري که مي‌خواهند انجام بدهند، فکر مي‌کنند و 20 درصد به اين‌که اگر نشد، چه مي‌شود. هر چقدر به نشدن کار فکر کنيد، تهديد جدي‌تر خودنمايي مي‌کند و از طرفي هر چقدر به اين فکر کنيد که من مي‌توانم کار را انجام دهم، امکان موفقيت بيشتر مي‌شود و مسير تعريف‌شده‌تر خواهد بود. روزي که ما کار را شروع کرديم، سه، چهار نفر بوديم. يک سالن خالي را اجاره کرديم و نمي‌دانستيم که به ما کار مي‌دهند يا نه. آن هم در حوزه‌اي که بهره‌برداران خيلي حساس حضور دارند و مي‌ترسند از مقامات بازخواست شوند، چون اگر کار با مشکل رو‌به‌رو شود، نفت و درآمد کشور مي‌خوابد و گاز قطع مي‌شود و... ولي با تدبيري که در مجموعه داشتيم و اين‌که گام به گام با موفقيت جلو رفتيم و اعتمادسازي کرديم، توانستيم به نقطه مطلوب برسيم. سه سال پس از تاسيس شرکت نيز وضعيتي را که امروز در آن هستيم، با اشراف، آگاهي و مطالعه به تصويب هيئت مديره رسانديم. درحالي‌که معمولا وقتي مي‌خواهيم از برنامه‌ريزي صحبت کنيم، همه مي‌گويند معلوم نيست چه مي‌شود و شرايط داخلي و بين‌المللي چگونه است. درحالي‌که موفقيت هر روز ما تصويري است که آن موقع ترسيم کرده بوديم و اتفاقي نبوده است. در حال حاضر هم جزو سه شرکت توليدکننده توربين در کشور هستيم. اما دو شرکت معظم ديگر با انتقال تکنولوژي از خارج از کشور پا گرفته‌اند.

  سرمايه اوليه کارتان را از کجا آورديد؟

در همين ابتدا بگويم که ما تا به حال از هيچ بانک يا موسسه‌اي اعتبار نگرفته‌ايم. توسعه شرکت را نيز با درآمدهاي خودمان در طول اين 15 سال انجام داديم. سرمايه‌اي که ما کارمان را با آن شروع کرديم، در مقايسه با هزينه‌هايي که داشتيم، تقريبا صفر بود، ولي چهار، پنج نفري که با هم کارمان را شروع کرديم، همه انسان‌هاي انگيزه‌مند و علاقه‌مندي بودند. در سال 1380، 30 ميليون تومان سرمايه شخصي کل سهام‌داران بود که توانستيم تهيه کنيم. البته خود کار و پروژه‌ها و اعتمادي که به ما شد، محصول سوابقي بود که بنيان‌گذاران پيش از تاسيس داشتند و انگيزه‌هايشان عملا سرمايه شرکت بود.

 معمولا کساني که يک شرکت دانش‌بنيان تاسيس مي‌کنند، با چه چالش‌هايي مواجه مي‌شوند که در شرکت‌هاي توليدي يا بازرگاني معمولي مطرح نيست؟

يک تعداد از مشکلات دروني هستند و يک تعداد هم بيروني. دروني به اين شکل است که در گام اول نبايد به فکر سرمايه اوليه باشيم، يا انتظارات خاص از همديگر يا اشخاص حامي داشته باشيم. يعني اين‌که نبايد نداشتن سرمايه اوليه افراد را نگران کند. افراد بايد اعتمادبه‌نفس ويژه و واقع‌گرايانه جهت اداره يک بنگاه اقتصادي داشته باشند. لازم است بدانند در اين شرکت‌ها اهداف به صورت تدريجي تحقق پيدا مي‌کند. مثلا ما اگر مي‌خواستيم از همان اول توربين گاز بسازيم يا ادعا کنيم، يقينا ايده‌مان مي‌خشکيد و به مشکل مي‌خورديم. اين فکر را داشتيم، ولي طرح نمي‌کرديم. اين‌گونه شرکت‌ها بايد خيلي منطقي و مرحله به مرحله استراتژي خود را داشته باشند و اهداف کوچک را براي رسيدن به اهداف بزرگ  تعريف کنند و انجام دهند. پرشي در کار نيست و گام به گام بايد جلو بروند. از طرفي مسئله شکل‌گيري و روحيات اعضاي تيم مطرح است. نبايد از افراد منفي و کساني که باورشان از همان ابتدا ناقص است يا اين است که اين ايده به منزل نمي‌رسد و منتظر حمايت هستند يا به صورت نسيه و ناقص به تيم پيوسته‌اند، استفاده کرد. بايد روي مسير پيروزي و هدف متمرکز بود. بعد همه چيز به همت خودشان بستگي دارد. در بيرون سازمان هم قطعا چالش‌هايي وجود دارد. در جوامع جهان سوم با وجود اين‌که شعارهاي زيادي در جامعه در حمايت از ايده‌هاي نو داده مي‌شود، اتفاقا استقبال از ايده‌هاي نو و حرکت‌هاي تازه به‌سختي انجام مي‌گيرد و عمدتا افراد غيرمنطقي و ناکارآمد يا محافظه‌کار مسئول بررسي و حمايت از افراد موفق هستند. چون زماني اين اتفاق مي‌افتد که همه با هم به اهميت اين مطلب استراتژيک پي برده باشند. اگر همه به اين اهميت پي نبرده باشند، حساسيت و اهميتي برايشان ندارد و لذا محيط‌هايي که طرح‌ها و ايده‌هاي خلاقان و کارآفرينان مورد بررسي قرار مي‌گيرند، بايد از جامعه نخبه باشند. نه افراد بي‌اطلاع محافظه‌کار که به جاي کمک کردن، مقابله با اين گروه را عهده‌دار شوند.

من متوجه نشدم که منظورتان از مهم بودن يک طرح چيست و نهادهاي مسئول بايد چه کاري انجام دهند؟

مثلا قضيه آلودگي هوا حالت عمومي پيدا کرده و همه روي آن حساس هستند. براي رفع آن يک‌سري کارهاي عمومي انجام مي‌شود که همه مي‌دانند و يک‌سري کارهاي خاص که اين کارها بر عهده شرکت‌هاي دانش‌بنيان است. بنابراين بايد مراجع خاصي به اين قضيه به صورت خاص توجه کنند. اين محافل خاص وظيفه دارند که با اين شرکت‌ها نشست تخصصي بگذارند و ببينند اگر جايي عطشي براي انجام کاري به صورت پايه‌اي و مسئولانه هست، به صورت منسجم جهت‌دهي و سامان‌دهي و حمايت کنند. ما نهايتا 30، 40 حوزه دانش‌بنيان در کشور داريم که برايمان اهميت بالايي دارد. براي هر کدام بايد کميته ويژه‌اي از جنس خاصي از آدم‌ها شکل بگيرد. اين کميته‌ها مي‌توانند از گروه‌هاي اقتصادي و غيراقتصادي يا موسسات تحقيقاتي کمک بگيرند و وقتي به اين نتيجه رسيدند که اين‌ها مي‌توانند کار را انجام دهند و به سرانجام برسانند و انگيزه لازم را دارند، بهشان توجه ويژه و حمايت خاص کنند. با وجود اين‌که ما در کشور روي حوزه دانش‌بنيان مانور مي‌دهيم و تبليغات مي‌کنيم، هنوز اين اتفاق به صورت عملياتي نيفتاده است. همان‌طور که مي‌دانيد، کشور ما منابع مالي و منابع انساني محدود دارد؛ کساني که کارشان را باور دارند و مي‌توانند پاي کار بايستند. بنابراين نهادهاي مسئول براي آن‌‌که اين‌ها به هدفشان برسند، بايد مستقيما ارتباط ايجاد و پي‌گيري کنند و مسير را براي انجام کار براي آن‌ها هموار کنند، چون يک کشور عملا سرمايه‌اي جز نخبگان خود ندارد. مثلا ما به‌عنوان شرکتي که در اين تعداد قطعه مهم و حساس و استراتژيک تحويل داده‌ايم، هنوز آزمايشگاه مجهز و ماشين‌آلات ويژه انجام کار را کامل نداريم. واقعا با چنگ و دندان مسير را طي مي‌کنيم و اميدواريم لااقل باوري را در نهادهاي مسئول ايجاد کنيم تا کساني‌ که بعد از ما مي‌آيند، بهتر و بيشتر درک شوند و از آن‌ها پشتيباني کامل شود. خلاصه اين‌که براي توسعه پايدار ملت ما، کشور ما و اقتصاد راهي به جز باور و تکيه بر نخبگان خود ندارد.

چند نفر در اين شرکت فعاليت مي‌کنند؟

در اين مجموعه حدود 200 نفر فعال هستند که عمدتا از نخبگان دانشگاه و صنعت‌اند. از اين تعداد هم بالاي 80 درصد مدارک ليسانس، فوق‌ليسانس و دکترا دارند.

شما در صحبت‌هايتان بارها به نيروي انساني باانگيزه اشاره کرديد. متاسفانه افرادي که دانش و انگيزه بالايي دارند، جذب کشورهاي پيشرفته مي‌شوند. چطور اين افراد را در مجموعه نگه مي‌داريد؟

ببينيد، اين‌که تعداد کساني که از کشور خارج مي‌شوند ، سبب مي‌شود تا نهادهاي مسئول، وظيفه بيشتر و احساس مسئوليت عميق‌تر داشته باشند. براي پيش‌گيري از اين واقعه لازم است محيط‌هاي مناسبي را در بخش‌هاي خصوصي ايجاد کنيم. در بخش دولتي کارهايي انجام شده، اما اين افراد داراي ويژگي‌هاي خاصي هستند که برايشان کار در محيط‌هاي دولتي مطلوب نيست. مثلا اکثرا دوست ندارند محدوديت در زمان کاري و ارتباطات بين‌المللي داشته باشند، دلشان مي‌خواهد در هزينه‌ها دستشان بازتر باشد و مسئولان پاسخ‌گو باشند و اين احساس را نداشته باشند که در جايگاه واقعي خودشان نيستند، يا از مدير خود بيشتر مي‌دانند و فهم بهتر و جامع‌تري دارند. شرکت‌هاي خصوصي اين ويژگي‌ها را دارند. معمولا کسي که باسابقه‌تر، مقبول‌تر و کاراتر و موثرتر است، مديرشان است، حداقل مانعي در سر راه خود نمي‌بينند و محدوديت‌هاي ويژه‌اي براي کارشان ايجاد نمي‌کنند. ما واقعا در اين شرکت‌ حقوق‌هاي خيلي بالايي پرداخت نمي‌کنيم، بلکه محيط مناسبي ايجاد کرديم که باب طبع اين افراد است. از نظر مالي حتي شرکت‌هاي دولتي رقيب سرسخت ما هستند. افرادي که جذب شرکت‌هاي دولتي مي‌شوند، معمولا خيلي دوام نمي‌آورند، زيرا جز مواردي که اشاره کردم، اين افراد مسئوليت جزئي را در يک فرايند کلي به عهده مي‌گيرند و درگير از A تا Z محصول نيستند. بنابراين خودشان را در کل کار سهيم و موثر نمي‌دانند و از کارايي مي‌افتند. درحالي‌که در شرکت‌هايي با اندازه متوسط مثل ما اين‌طور نيست و در همه مراحل درگير هستند و در زمان اجراي پروژه شور و نشاط دارند. وقتي به الگوهايي مثل دره سيليکون نگاه کنيد، تشابه آن‌ها را با ما مي‌بينيد. فقط مکانيسم مناسب رشد در آن‌ها قوي‌تر و انسجام‌يافته‌تر است. نهادهاي حکومتي وظيفه بسيار ويژه‌اي بر عهده دارند. لازم است به جاي حرکت‌هاي آماري و خوشحال‌کننده که همه به آن مبتلا هستيم، به کيفيت و نتيجه آتي آن‌ها دقت کنيم. ما امروز حاضريم به‌عنوان يک شرکت دانش‌بنيان، 10، 20 شرکت دانش‌بنيان کوچک‌تر را با منابع مالي خود تحت حمايت بگيريم و مسائل و رشد آن‌ها را حل‌وفصل کنيم. به اين شکل کارهايي را که از نهادهاي دولتي وقت مي‌گيرد، انجام مي‌دهيم تا آن‌ها براي کارهاي مهم‌تر و اساسي‌تر در اين حوزه وقت بگذارند. مسئولان واقعا صادقانه دارند در اين حوزه در نهادهاي مربوط زحمت مي‌کشند، ولي متاسفانه کارا نيست. بايد به شرکت‌هاي دانش‌بنيان خيلي نزديک‌تر باشند. سرمايه ملي ما اين شرکت‌هاي دانش‌بنيان و نيروي انساني و فکر و انديشه جوانان است. وقتي به نتيجه رسيدند که اين شرکت‌ها مي‌توانند براي کشور ارزش افزوده يا هويت ايجاد کنند، بايد به آن‌ها توجه ويژه کرده و حمايت کنند.

شما از ارزش افزوده صحبت کرديد. مي‌توانيد با مثالي به ارزش افزوده‌اي که شرکت شما ايجاد کرده، اشاره کنيد؟

ببينيد، به‌عنوان مثال در يک مورد عرض کنم، ما فقط از يک محصول بيش از 150 ست تحويل بهره‌برداران داده‌ايم. قيمت خارجي آن 1 ميليارد و 200 ميليون تومان است و قيمت ما 400 ميليون تومان. ببينيد، در دو، سه سال گذشته فقط در يک آيتم چقدر به نفع بهره‌بردار صرفه‌جويي ارزي شده است. به‌علاوه موقع خريد از خارجي‌ها همان ابتداي کار بايد صددرصد پول پرداخت شود، ولي ما 25 درصد پيش‌پرداخت مي‌گيريم و حدود دو سال بعد از سفارش‌گيري و تحويل محصول، تسويه‌حساب مي‌کنيم. با اين تفاسير، در کشور بايد نهادهاي حمايتي از شرکت‌هاي دانش‌بنياني مانند مجموعه ما حمايت کنند تا بتوانيم آزمايشگاهمان را تجهيز کنيم. محصولي که ما ارائه مي‌دهيم، 40، 50 درصد قيمت محصول خارجي است. از طرفي گردش مالي که در کشور و در سطح صنعت‌گران ايجاد مي‌کند، دو، سه برابر فروش يا خريد کالا از خارج است. زنجيره بزرگي از پيمان‌کاران و نيروي انساني درگير پروژه مي‌شوند. ما براي لوازم و هزينه‌هاي جاري شرکت کمک نمي‌خواهيم، بلکه براي مسائل و تجهيزات آزمايشگاهي و توسعه‌اي نياز به کمک داريم و اين کمک بايد با دست‌ودل‌بازي انجام شود. نه فقط براي ما، بلکه براي تمام شرکت‌هايي که شرايط مشابه دارند. و اين وظيفه نهادهاي محترم است که براي اين منظور شکل گرفته‌اند و ماموريت دارند. 

منبع: مجله سرآمد