اقتصاد دانش بنیان

به گزارش مرکز اطلاع رسانی و روابط عمومی معاونت علمی وفناوری رئیس جمهوری؛ پيش از آن‌که شرکت تاسيس شود، يکي پزشک بوده و ديگري محقق. زندگي خوبي داشته‌اند و شايد کمتر کسي در چنين شرايطي دست به ريسک بزند و وارد راه پرپيچ و خم تاسيس يک شرکت شود. اما دکتر برکتين روياهاي بزرگ‌تري در سر داشت که با همکاري همسر پزشکش ميسر شد. اين روزها او سرپرست بخش تحقيق و آر اند دي است و کارهاي مديريتي را به همسرش سپرده. با فرحناز موسوي مدني، رئيس هيات‌مديره شرکت دانش‌بنيان «عطر و طعم مگنوليا»، درباره روزهاي سخت کارآفريني به گفت‌وگو پرداخته‌ايم که حاصل آن از نظرتان مي‌گذرد.

 براي شروع، لطفا درباره سير تکاملي شرکتتان توضيح بفرماييد.
ما اين کار را از سال 80 شروع کرديم و شروعش هم با موسسه‌اي بود که در زمينه فرمولاسيون طعم فعاليت مي‌کرد به اسم «موسسه صنايع غذايي برکتين». با کمترين امکانات، اين کار را شروع کرديم. استارت کار با فرمولاسيون يک سري طعم براي کارخانه‌هاي صنايع غذايي بود که خيلي خوب از آن‌ها استقبال شد و به دنبال آن، تقاضا کردند که اين طعم‌ها را نياز دارند تا در حد انبوه تهيه کنند و بخرند.

اين فرمولاسيون طعم دقيقا به چه معناست؟
کارخانه‌هاي صنايع غذايي شاخه‌هاي مختلفي دارند؛ مثل صنايع لبني، شيريني و شکلات، نوشيدني، اسنک، گوشتي و کنسرو و مواردي از اين دست. اين‌ها براي فرآورده‌هايشان طعم‌هاي مختلف را استفاده مي‌کنند که اين طعم‌ها مثلا در صنايع شيريني و شکلات مثل طعم وانيل، کارامل، هلو، سيب و... است. در صنايع نوشيدني به همين ترتيب و در صنعت چيپس هم مثل طعم سرکه‌نمکي، کچاپ، مکزيکي، پياز جعفري و بسياري طعم‌هاي ديگر. اين طعم‌ها تا قبل از اين‌که ما فعاليت خود را شروع کنيم، کاملا وارداتي و شرکت‌هاي عمدتا آمريکايي و اروپايي توليدکننده آن‌ها بودند. خيلي از اين شرکت‌ها هم از 30، 40 سال پيش در ايران نمايندگي داشتند. بخشي از محصولاتشان در صنايع غذايي استفاده مي‌شد و بخشي ديگر به عنوان عطر در صنايع آرايشي و بهداشتي و بخشي هم در صنايع دارويي. ما تصميم گرفتيم اين کار را در ايران براي اولين بار انجام بدهيم. موسسه ما صرفا فرمولاسيون طعم را انجام مي‌داد. وقتي فرمولاسيون يک‌سري طعم را طراحي و به کارخانه‌هاي صنايع غذايي ارائه کرد، آن‌ها خيلي خوششان آمد و استقبال کردند. مثلا يکي از کارهاي اوليه‌اي که انجام داديم، طعم دوغ بود؛ ماده درست کرديم که دوغ را هم گازدار مي‌کرد و هم طعم‌دار. اين کار را براي شرکت سبلان انجام داديم. پروژه‌هايي را هم براي شرکت مزمز داشتيم و تمام طعم‌هاي اين شرکت در سال 80 را ما طراحي کرديم. پروژه‌هاي ديگرمان براي شرکت‌هايي چون تک‌ماکارون و غيره را هم استارت زديم. استقبال خيلي خوب بود و همين، انگيزه‌اي شد براي اين‌که شرکت عطر و طعم مگنوليا را با هدف توليد انبوه اين طعم‌ها ثبت و سال 84 پروانه بهره‌برداري صنايع غذايي را گرفتيم. کارخانه را هم در ساوه، شهر صنعتي کاوه، ساختيم و شروع به توليد انبوه کرديم. يکي از تمايزهاي شرکت ما اين بود که ما طعم را متناسب با ذائقه ايراني طراحي مي‌کرديم و امکان پشتيباني فني‌مان نسبت به رقبا، به دليل مجاورت و نزديکي کارخانه ما با کارخانه‌هاي صنايع غذايي، بالاتر بود. بعد از آن‌که کارمان را در شهر صنعتي کاوه استارت زديم، به تدريج وارد زمينه‌هاي مختلف شديم و تا الان بيشتر از 400 نوع طعم را به مرحله توليد انبوه رسانده‌ايم. تقريبا از 2 سال پيش، خط توليد رنگ‌هاي طبيعي خوراکي‌مان را هم استارت زده‌ايم. دليل ورود به اين زمينه هم اين بود که در ايران رنگ‌هاي شيميايي به وفور استفاده مي‌شوند که خيلي از اين رنگ‌ها از مواد نفتي استخراج مي‌شوند و مي‌توانند عوارض زيادي براي انسان ايجاد کنند؛ مثل سرطان‌ها، سندرم بيش‌فعالي در کودکان و يا ايجاد اختلالات کروموزومي و ناباروري. از طرفي، رنگ‌هاي طبيعي وارداتي هم فوق‌العاده گران هستند و خيلي از کارخانه‌ها و واحدهاي صنفي اگر بخواهند از آن‌ها استفاده کنند، به دليل اين‌که بهاي تمام‌شده کالايشان زياد مي‌شود، توان رقابتي‌شان را از دست مي‌دهند. با اين هدف، ما شروع به توليد رنگ‌هاي طبيعي کرديم که بتوانيم با قيمت مناسب آن‌‌ها را به کارخانه‌ها عرضه کنيم. از يک رنگ زرد شروع کرديم و الان طيف رنگي‌مان را به حدود 11 رنگ مختلف رسانده‌ايم.

پيش از سال 80 و تاسيس موسسه، مشغول چه کاري بوديد و اصلا چطور شد که وارد اين حوزه شديد؟
من پزشک بودم و همسرم تخصص صنايع غذايي داشت و خيلي هم به اين کار علاقه‌مند بود. او قبلا هم يک‌سري کارهاي تحقيقاتي در رابطه با صنعت غذا انجام داده بود و تخصص ويژه‌اش هم طراحي فرمولاسيون طعم بود. بعد از تاسيس شرکت، وظايف را تقسيم کرديم و او بر قسمت آر اند دي، آزمايشگاه‌ها و توليد فعاليتش را متمرکز کرد و من بر قسمت بازرگاني، تبليغات، اداري و مالي. کم‌کم به دليل زياد شدن حجم فعاليت‌هايمان، کار پزشکي‌ام را محدود کردم.
 
شما پزشک بوديد و همسرتان متخصص صنايع غذايي. اين‌طور که معلوم است، هيچ‌کدامتان تخصصي در زمينه‌هاي تجاري‌سازي و مديريت منابع مالي نداشتيد. چطور توانستيد کار را پيش ببريد؟

کاملا درست مي‌گوييد. واقعيت اين است که ما هيچ‌کدام تجربه مديريتي نداشتيم؛ منتهي ما از چند منبع استفاده کرديم تا توان و اطلاعات مديريتي‌مان را بالا ببريم. يکي از طريق برقراري ارتباط با کساني بود که توليدکننده و صاحب صنعت بودند و در اوايل کار از تجربياتشان استفاده کرديم. ديگر اين‌که به صورت متفرقه مطالعاتي را انجام داديم. در مراحل بعد که يک مقدار شرکت شکل گرفت و توان مالي‌اش بهتر شد، از گروه‌هاي مختلف مشاور استفاده کرديم. مثلا با سازمان مديريت صنعتي شروع به همکاري کرديم و از مشاوره آن‌ها بهره گرفتيم و در مقاطع مختلف، مشاوراني را استخدام کرديم. اين‌ها خيلي کمک کردند که ديد خوبي نسبت به کار پيدا کنيم. تجربه کار هم خيلي مهم است.

سرمايه اوليه را از کجا آورديد؟
ما سرمايه اوليه چنداني نداشتيم و از منابع خاصي هم استفاده نکرديم. از طراحي يک محصول شروع کرديم که براي شرکت سبلان بود. اين شرکت وقتي طعم را پسنديد، سفارش داد و خودش کم‌کم شروع به کار کرد و بعد هم مزمز و يکي‌يکي مشتري‌هايمان زياد شدند. اتفاقا چون سرمايه خاصي در ميان نبود، مشکلات خيلي زيادي داشتيم که با آن‌ها دست و پنجه نرم کرديم. تنها در يک مرحله ساخت کارخانه، وام مختصري از بانک گرفتيم که براي بازپرداخت آن هم دچار مشکل بوديم. ولي قدم به قدم توليدمان افزايش پيدا کرد و هر چقدر که سود مي کرديم، آن را وارد کار مي‌کرديم و توسعه مي‌داديم. حتي ما چند سال بعد از زماني که کارخانه اولمان ساخته شد، فاز دوم ساخت کارخانه را شروع کرديم و در فاز دوم، آزمايشگاه‌هايمان را توسعه داديم و 7 آزمايشگاه براي طعم ساختيم. بعد هم کارخانه دوم در شهر صنعتي کاوه را خريداري کرديم که آن هم در مرحله آماده‌سازي و راه‌اندازي است.

گفتيد در ابتدا که وارد کار شديد، مشکلات بسيار زيادي داشتيد. مي‌شود چندتا از اين مشکلات را ذکر کنيد؟
شايد آن چيزي که تمام اين سال‌ها کمک کرده که مشکلات را پشت سر بگذاريم، هدفي بوده که خيلي برايمان اهميت داشته است و بعد انگيزه قوي و پشت کار. مثلا همان زماني که ما مي‌خواستيم کار را شروع کنيم، يکي از مهم‌ترين مشکلاتمان، مسائل مالي بود. در ابتدا از کارخانه، تنها يک زمين داشتيم که بايد آن را مي‌ساختيم. سرمايه زيادي لازم بود تا اين کارخانه ساخته شود و به مرحله بهره‌برداري برسد. از طرف ديگر، به يک دوره تنفس نياز ‌داشتيم که محصول در بازار فروش برود و بتوانيم دين خود را به بانک پرداخت کنيم. يکي از مشکلات اين بود که بانک‌ها تسهيلات را به کساني مي‌دادند که پول داشتند و وقتي کسي که پولي نداشت و مي‌خواست يک بيزينس را استارت بزند، بانک هم تسهيلات کمتري به او مي‌داد در صورتي که بيشترين نياز همان اول کار است. الان هم همين‌طور است. به اين دليل ما تسهيلاتي گرفتيم که خيلي محدود بود و اين باعث شد کار با سرعت کمتري جلو برود. از آن طرف، بازپرداخت وام مثلا از 6 ماه بعد شروع ‌شد در حالي که يک سال طول کشيد تا کارخانه را بسازيم و يک سال زمان برد تا پروانه‌ها را بگيريم. به همين علت مجبور شديم تمام منابع شرکت را براي پرداخت اقساط وام با بهره 28 درصد صرف کنيم. بخش اعظمي از توان و وقت ما صرف حل کردن اين‌طور مشکلات ‌شد تا اين‌که بخواهيم کار را جلو ببريم.
مشکل ديگر، مسائل ارتباطي بود. اين صنعت جديد بود و افرادي که متخصص آن باشند، در اختيار نداشتيم. بحث ديگر هم نيروي انساني بود چون انتخاب افرادي براي هر قسمت که واقعا کيفيت کارشان در سطح بالايي باشد، سخت بود.

چطور توانستيد در حضور شرکت‌هاي باسابقه اروپايي و آمريکايي بازار را قانع کنيد که محصول شما را بپذيرند؟
طعم چيزي است که با نسبت خيلي کم در محصولات غذايي استفاده مي‌شود و در عين حال مي‌تواند سرنوشت محصول را تغيير دهد. انتخاب طعم به اين شکل است که شما نمونه محصولتان را مي‌سازيد و در شرايط کاملا رقابتي، کنار محصول رقبايتان تست مي‌شود. بعد از اين‌که تست‌هاي اوليه انجام شد و مورد قبول قرار گرفت، طعم خريداري مي‌شود. در آن زمان هم شرکت‌هاي رقيب ما بسيار قدرتمند بودند و محصول ما بدون اين‌که هيچ ديد خاصي نسبت به آن وجود داشته باشد، در کنار محصولات ديگر، در کارخانه‌ها تست مي‌شد و بر اساس نتايج اين تست‌ها، انتخاب مي‌شد. يکي از اين نتايج، پروفايل طعمي يا آن حس و بويي است که ايجاد مي‌کند. هارموني طعم با محصول پايه، ماندگاري طعم، دوز مصرف، قدرت طعم و در نهايت قيمت، عوامل تعيين‌کننده ديگر هستند. اگر همه اين‌ها مورد تاييد باشد، در نهايت آن محصول انتخاب مي‌شود. ما کاري براي معرفي محصول انجام نداديم. در واقع کيفيت محصول است که طي اين سال‌ها خودش را معرفي کرده است.

 از چه سالي عنوان دانش‌بنيان را کسب کرديد؟
از ارديبهشت سال گذشته.

مديريت يک شرکت دانش‌بنيان با مديريت يک شرکت معمولي چه تفاوتي دارد؟
خيلي تفاوت دارد. بيشتر از هر چيز و در درجه اول اين تفاوت برمي‌گردد به نگرش مديران آن شرکت به شرکت دانش‌بنيان و درکي که از دانش‌بنيان بودن بايد داشته باشند. دانش‌بنيان بودن يعني شما بايد تمام ارکان دانش را در شرکتتان برقرار کنيد و همه پرسنلتان را به سمتي ببريد که در کار خودشان متخصص باشند و دانششان را منتقل کنند؛ چه در واحدهاي آر اند دي، چه واحدهاي اداري و فروش و چه... چون انجام يک کار حرفه‌اي نياز به کسب مهارت زيادي دارد. شرکت دانش‌بنيان بايد به گونه‌اي باشد که آموزش نقش مهمي را در شرکت ايفا کند و انتقال دانش مهم باشد. چنين شرکتي محصول شرکت‌هاي ديگر را کپي‌برداري نمي‌کند بلکه محصولاتش را از پايه طراحي مي‌کند و ليدر يک‌سري محصولات مي‌شود که تا پيش از آن وجود نداشته است. البته بيشترين ارزش افزوده را هم به محصول مي‌دهد چون محصولات رقابتي را همه توليد مي‌کنند. شما زماني مي‌توانيد ارزش افزوده بالايي به محصول بدهيد که ليدر باشيد و وارد بازار که مي‌شويد، يک طرح نو داشته باشيد. ما فرمولاسيون تمام اين 400 نوع محصولي را که داريم، از پايه خودمان طراحي کرده‌ايم.

نکته‌اي درباره انتخاب نيروي انساني گفتيد. شما چطور نيروي انساني با اين حساسيت را انتخاب مي‌کنيد و با چه مکانيزمي آن‌ها را در مجموعه نگه مي‌داريد؟
اين‌ها دو بحث متفاوت است. يکي فرايند جذب است و ديگري فرايند نگهداشت. در فرايند جذب نيروي انساني، شما بايد دقيقا بدانيد که چکار مي‌خواهيد بکنيد و ساختار سازماني‌تان را چطور مي‌خواهيد بچينيد تا بدانيد چه نيرويي را در چه مقطعي استخدام کنيد. گاهي ممکن است يک نيروي خيلي خوب بگيريد و حقوق بالايي هم برايش تعريف کنيد ولي در آن مقطع براي شما کارايي نداشته باشد. تشخيص اين قضيه خيلي مهم است. در مورد نگهداشت نيرو هم دو سري انگيزه وجود دارد؛ انگيزه‌هاي مالي و بعضي هم معنوي. اگر نيرويي را جذب کنيد که بتوانيد به او يک مقدار اختيارات و قدرت رهبري در حوزه کاري خودش را بدهيد تا بتواند با چالش‌هاي متفاوت مواجه شود و حلشان کند، فکر مي‌کنم بيشترين انگيزه را به او داده‌ايد که خودش از کاري که دارد انجام مي‌دهد، احساس رضايت کند.

 شما سال‌هاست در مقام مدير يک شرکت دانش‌بنيان فعاليت داريد. حتما در زمان‌ها و مقاطع خاصي، يک‌سري احساس نياز داشته‌ايد. به نظر شما چه ضعف‌ها و خلأهايي در اين حوزه وجود دارد؟
مسائل کم نيست. خبر خوب اين است که در دو، سه سال اخير حرکت‌هايي انجام شده که جاي اميدواري و تشکر دارد. مشخص است که عزم دولت جديد بر اين است که از توليد و به خصوص شرکت‌هاي دانش‌بنيان حمايت کند. ولي ما هنوز فاصله زيادي داريم با آن چيزي که بايد باشد. مثلا يک‌سري قوانين وجود دارد براي حمايت از شرکت‌هاي دانش‌بنيان ولي وقتي در مرحله عمل قرار مي‌گيرد، آن‌قدر تبصره و اما و اگر دارد که نمي‌تواند اطمينان لازم را در توليدکننده به وجود بياورد که بپذيرد واقعا ايده‌اش قابليت اجرا دارد يا نه. اگر هم دارد، آيا در زماني که بايد انجام شود، انجام مي‌شود؟ مثلا خود ما تسهيلاتي را از صندوق نوآوري گرفته‌ايم. خيلي هم زحمت کشيده‌اند. ولي الان حدود يک سال و نيم از مرحله تصويب واممان گذشته و هنوز هم به صورت کامل پرداخت نشده است. بهره‌اش هم خيلي تفاوتي با بانک‌ها ندارد. ابتدا قرار بود که بخشي از وام را دولت يا صندوق توسعه ملي ضمانت کند ولي حالا طوري شده که حتما بايد وثيقه ملکي گذاشت. بعد هم اختلاف بهره‌ اين وام با وام بانک‌ها زياد نيست اما زمان پرداختش آن‌قدر طولاني است که عملا خيلي از کارها را نمي‌توانيد انجام دهيد. اگر اين پروسه‌هاي حمايتي يک مقدار روان‌تر و راحت‌تر شود، بهتر است.

بحث ديگر، ليزينگ محصولات دانش‌بنيان است که علي‌رغم اين‌که مطرح شده، ما هنوز - در يک سال گذشته - نتوانسته‌ايم از آن استفاده کنيم. يک‌سري مشکلات و موانع وجود داشت که امکان استفاده از ليزينگ به صورت عملياتي نبود. چون شرايطي را براي ليزينگ محصولات گذاشته بودند که عملا جمع شدن تمام اين شرايط با هم - بخشي مربوط به ما مي‌شد و بخشي هم مربوط به خريداران - امکان‌پذير نبود. بايد يک مقدار شرايط آسان‌‌تر شود.

موارد ديگري هم هست؛ مثلا بحث‌ قوانين واردات. گاهي براي تامين مواد اوليه، کالا را از کانال‌هاي درست وارد مي‌کنيد، نقد هم پرداخت مي‌کنيد - چون نمي‌توانيد ال‌سي باز کنيد - اما در گمرک دو، سه ماه متوقف مي‌شود تا به مرحله ترخيص برسد. علتش هم عدم آشنايي مسئولان گمرک با محصولات است.

پس هنوز هم مشکلات زيادي داريد.
اگر عميق‌تر به اين مشکلات نگاه کنيم، مي‌بينيم که خيلي‌هايش به مشکلات عميق فرهنگي برمي‌گردد. اگر مي‌خواهيم اين مشکلات با سرعت خوبي حل شود، بايد نگاه به توليد و کارآفريني را از زماني که فرد متولد مي‌شود، در او نهادينه کنيم. فرهنگ را در خانه ايجاد کنيم و براي کار ارزش و احترام قائل شويم. اين وظيفه بر عهده صدا و سيما و مدارس نيز است. اگر تقدس و احترام کار و کارآفريني را جزو فرهنگمان کنيم، خيلي از مشکلاتمان حل مي‌شود و اين يک کار فرهنگي ملي بزرگ است.

منبع: مجله دانش بنیان