اقتصاد دانش بنیان

روشی برای استقرار بهتر استراتژی هماهنگی اولویت‌های کارکنان با اهداف سازمانی

کيم روچتي/ مترجم: حبيب آرين

کيم روچتي نماينده و بنيان‌گذار سيستم‌هاي عامل استراتژيک در MO Florissant، است. او داراي مدرک MBA از دانشگاه وبستر در سنت لوئيس است و عضو ارشد ASQ و داراي گواهي کارشناسي ارشد استراتژي نوآوري گذار خط‌شکنانه و همچنين کارشناسي ارشد شش سيگما مورد تاييد ASQ. او در اين نوشتار به يک روش موثر در مديريت سازمان‌ها به منظور افزايش کيفيت پرداخته است. براي غلبه بر رويه‌هاي رفع نگراني و برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيک موثرتر، بسياري از سازمان‌ها از روش هوشين کانري و ابزار ماتريس X استفاده مي‌کنند. اين روش به هماهنگي اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان، اولويت‌بندي پروژه‌ها و تحقق بخشيدن سريع‌تر به ديدگاه‌هاي آن‌ها همراه با کارکنان سازمان‌يافته‌تر و متمرکزتر کمک مي‌کند. در ادامه متن کامل اين نوشتار را مي‌خوانيد.

استقرار استراتژي

زماني که شما از کارکنانتان مي‌خواهيد عمليات سازماني‌تان را توصيف کنند، آن‌ها چگونه پاسخ مي‌دهند؟ اگر آن‌ها اظهاراتي مانند « آشفتگي آن»، «حجم کار نامتعادل است»، «هيچ‌گونه تمرکزي بر روي نوآوري‌هاي سطح بالا وجود ندارد» يا «استراتژي‌ها به هم ارتباطي ندارند و سوءبرداشت مي‌شوند» را بيان مي‌کنند، اين پرچم قرمز نشانگر فقدان برخي ويژگي‌هاي حياتي عملکرد بالاي اين سازمان است.

اکثر سازمان‌ها درصدد دستيابي به نتايجي هستند که پيوسته آرزوي آن را دارند. مشارکت فعال و استراتژيک براي کمک به آن‌ها جهت رسيدن به اهداف عملکردي‌شان چالش‌برانگيز است، چراکه آن‌ها مشغول مبارزه با مشکلات و رفع آن‌ها هستند. اين نحوه عملکرد سازمان‌هاي متعددي است که من شرايط عملياتي دلخواه آن‌ها را توصيف کرده‌ام. من هميشه به آن‌ها مي‌گويم: «بياييد اين روند نامعقول را براي مدت يک روز متوقف کنيم و فعاليت شما را سازمان‌دهي کنيم.»

روش برنامه‌ريزي هوشين کانري، يک روش ساده و سريع از برنامه‌ريزي و استقرار استراتژيک است که مي‌تواند اين چرخه را از بين ببرد. اين روش تمرکز، وضوح و کارايي را به رويه‌هاي روزمره يک سازمان مي‌افزايد و همچنين مي‌تواند منجر به تعالي عملکرد، افزايش رضايت مشتري و توليد سطوح بالاتري از بودجه‌هاي احتمالي و درآمد شود.

روش برنامه‌ريزي هوشين کانري يک روش سياست‌گذاري است که در بيش از 60 سال در ژاپن استفاده ‌شده است. ابزار سنگ‌بناي آن ماتريس X است و فرايند استقرار روش مورد بحث در يک فرايند عمليات برنامه - انجام - بررسي - تنظيم مي‌شود (شکل 1 را ببينيد) تا برنامه‌ريزي، اجرا، ارزيابي و بهينه‌سازي‌هاي اجرايي هرساله تضمين شود.

ماتريس  Xيک ابزار استراتژي يک‌صفحه‌اي است (شکل 2 را ببينيد) که ديد شما (جايي که شما هدايت مي‌شويد)، اهداف بلندمدت (آنچه شما بايد انجام دهيد)، اهداف کوتاه‌مدت (چقدر بايد هرساله پيش‌روي کنيد)، ابتکارات (چگونگي انجام اين کار)، معيارها (چقدر بايد از اين کار تحقق يابد) و منابع سطح بالا (کساني که مسئول اجراي آن استراتژي هستند) هماهنگ مي‌کند و جزئيات اين موارد را مشخص.

يک رويداد استقرار - استراتژي دو روزه مي‌تواند با اهداف زير مورد استفاده قرار گيرد:

- ارائه نمودار يک دوره سازمان براي هماهنگ کردن منابع آن در پروژه‌هاي مهم.

- تعيين شاخص‌هاي کليدي براي تضمين دستيابي به اهداف.

- تسريع در دستيابي سريع به اهداف که در نهايت موجب دستيابي به چشم‌انداز مورد نظر مي‌شود.

سازمان‌هايي که مانند شرکت تويوتا، از روش برنامه‌ريزي هوشين کانري استفاده مي‌کنند، به خاطر محصولات کيفي و برنامه‌ريزي‌هاي بلندمدت خود به رسميت شناخته مي‌شوند. به اين دليل که اين روش به آن‌ها کمک مي‌کند بهينه‌سازي‌هاي عملکرد قابل‌توجهي را تحقق بخشند.

شرکت داناهر (Danaher)، يک شرکت علم و فناوري جهاني مستقر در واشنگتن دي‌سي، سازماني است که اين روش را اتخاذ کرده و به بالاترين سطح عملکرد در طول سوابق کاري خود دست ‌يافته است. داناهر رشد دو برابري را تنها طي چهار سال تجربه کرده است و سهام آن با حاشيه‌هاي بزرگي به‌مراتب عملکرد بهتري نسبت به سهام رقباي خود داشت. داناهر دستيابي به موفقيت‌ها را مرهون «فرايند سياست‌گذاري» (همچنين به‌عنوان روش هوشين شناخته مي‌شود) مي‌داند.2

طرح صد ساله شما چيست؟

 ضروري است که سازمان‌ها داراي ساختارها و برنامه‌هاي جامعي در جهت بهينه‌سازي کسب‌وکار خود باشند. بدون اين موارد، آن‌ها تمايل به تجربه کسب‌وکار - معمول، عملکرد ضعيف و کاهش فروش دارند.

متفکر و برنامه‌نويسي با چشم‌اندازي کوتاه‌مدت مي‌تواند منجر به تصميمات ضعيف شود، اما اکثر سازمان‌هاي ايالات‌متحده به دليل فشارهاي موجود براي دستيابي به اهداف مالي سه‌ماهه مجبور به تفکر کوتاه‌مدت شده‌اند. اين به قيمت ايجاد ارزش بلندمدت ختم مي‌شود. بعضي از سازمان‌هاي ژاپني به دليل توليد برنامه‌هاي صد ساله شناخته مي‌شوند. فلسفه سيستم توليد شرکت تويوتا اين است که حتي به قيمت از دست دادن اهداف مالي کوتاه‌مدت، تصميمات مديريتي را مبتني بر اهداف درازمدت اتخاذ کند.4 سازمان‌هاي امريکايي بايد به ‌منظور برنامه‌ريزي براي رسيدن به عظمت و تعالي، تفکر درازمدتي را اعمال کنند و اين امر يک‌شبه محقق نمي‌شود.

هوشين کانري و ماتريس X

اولين قدم در تفکر بلندمدت اين است که چشم‌انداز، استراتژي و برنامه‌هاي اجرايي خود را ايجاد کنيد. با توسعه يک استراتژي و پروژه، ارتباطات و برنامه‌هاي پاسخگويي متعاقب آن، شما رهنموني را براي تمرکز بر منابع خود توسعه مي‌دهيد. اين کار سازمان‌ها را در زمان مقتضي در پروژه‌هاي مناسب با معيارها و منابع مناسب قرار مي‌دهد. هدف از اين مرحله، درنهايت تبادل چشم‌انداز، استراتژي و برنامه شما با کارکنان در هر سطح سازماني - متمرکز کردن همه روي موضوعي يکسان، فعاليت در زمينه‌ ابتکارات اولويت‌بندي شده و دستيابي به نتايج موردنظر با سرعت بيشتر است. براي انجام اين کار، رهبري برتر مسير را مشخص مي‌کند و برنامه‌هاي اجرايي را ايجاد مي‌کند. پس‌ از آن، مديران مياني از طريق فرايند مذاکره پايين به بالا يا بالا به پايين در اين روند مشارکت مي‌کنند: يک گفت‌و‌گوي آزاد براي درک استراتژي، به دست آوردن خريد جنس توسط خود فروشنده به دليل قيمت پيشنهادي ناکافي (gain buy-in) و منابع موردنياز و ايجاد تنظيمات ضروري. پس از نهايي شدن استراتژي، اين کار به ‌طور آبشاري به مديران مياني ارجاع داده مي‌شود تا ماتريس X خود را توسعه دهند.

چرخه PDCA/ نمودار 1

طرح

- تعريف چشم‌انداز يا ديدگاه، استراتژي و ابتکارات نوآورانه.

- طراحي پروژه استراتژيک، منبع و برنامه‌ريزي معيارها.

- اولويت‌بندي پروژه‌هاي حياتي کسب ‌و کار.

انجام دادن

- ارائه نقشه و مسيردهي فرايندهاي سطح بالا و شناسايي فرصت‌ها.

- منشور پروژه‌هاي حياتي کسب ‌و کار.

- پياده‌سازي و مديريت پروژه‌ها.

بررسي

- ارزيابي نتايج پروژه‌ها.

- بررسي بهينه‌سازي معيارها.

- ارزيابي عملکرد برنامه‌ها.

اقدام عملي

- اعمال تنظيمات در فرايند بهينه‌سازي مستمر.

- استانداردسازي فرايندهاي نوين.

- تکرار کردن فرايند PDCA.

PDCA = plan-do-check-act (برنامه‌ريزي - انجام - بررسي - اقدام عملي)

نمونه ماتريس X/ نمودار 2 (ترجمه موارد نمودار: نوار آبي: زمان، نوار سبز: چه، نوار قرمز: چگونه، نوار نارنجي: چه مقدار، نوار زرد: و چه کسي، پايين نوار زرد منابع - اوليه - ثانويه . بالاي مربع توسعه خلاقيت در کوتاه‌مدت و بلند مدت، کجا - سمت راست: معيار حياتي براي توسعه. پايين: اهداف بلندمدت (3 تا 4 ساله). سمت چپ: اهداف ساليانه جاري. مرکز: چشم‌انداز)

فرايند برنامه‌ريزي

اين فرايند سطح بعدي رهبري را توأم با اهداف روشني در اختيار قرار مي‌دهد، چراکه اين مرحله به سطح و عملکرد رهبران در سازمان بستگي دارد. ويژگي ارجاع آبشاري اهداف مي‌تواند به ‌صورت روندي رو به پايين به هر سطحي که سازمان انتخاب مي‌کند، از جمله سطح همکار - فردي ادامه يابد. سازمان‌هايي که براي اولين‌بار از روش برنامه‌ريزي هوشين کانري استفاده مي‌کنند، مي‌تواند در سال اول برنامه‌ريزي به سطوح بالاتر رهبري بسنده کنند. روند برنامه‌ريزي شامل هشت مرحله است.

1. قصد استراتژيک سازمان را توسعه دهيد: ماموريت، چشم‌انداز و استراتژي‌ها

- ماموريت: دلايل تعريف‌شده سازمان شما براي موجوديت.

- چشم‌انداز: سناريوي ايده‌آل شما از موقعيتي که مي‌خواهيد سازمان در طي 5 ‌تا 10 سال آينده در آن قرار گيرد. اين چيزي است که شما آرزو دستيابي به آن را داريد.

- استراتژي: برنامه بلندمدت يا رهنمون موردنظر شما از نحوه انجام ماموريت و چشم‌انداز خود در آينده.

نکته: ارزش سهام نشان مي‌دهد که سرمايه‌گذاري 100 دلاري در سهام داناهر در تاريخ 31 دسامبر سال 1990 با سود سهام بازپرداخت به ارزش 4501 دلار در تاريخ 31 دسامبر 2011 بود.

- ورودي‌ها: فرايند تعيين اهداف استراتژيک خود که داراي اطلاعاتي نظير: ارزيابي‌هاي رقيب، اسکن‌هاي محيطي و نظارتي، تحليل و بررسي نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهديدها، نيازهاي فعلي و آتي مشتري، ترکيب محصول، فناوري و روند کسب‌ و کار و بازار است.

2. اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت حياتي متعددي را توسعه دهيد

- اهداف بلندمدت: اهدافي هستند که يک سازمان مي‌تواند طي 3 تا 5 سال به دست آورد که به‌طور مستقيم از بيانيه ديدگاه سازمان پشتيباني مي‌کند. اين اهداف، اهداف بلندمدتي هستند که ممکن است در نگاه اول غيرقابل دستيابي باشند، اما فراموش نکنيد که تا تحقق آن‌ها تنها پنج سال زمان لازم است. اهداف راهگشايي که سازمان‌ها براي تحقق بخشيدن به چشم‌انداز خود بايد به آن‌ها دست يابند.

- اهداف کوتاه‌مدت: اهداف سالانه‌اي هستند که به‌طور مستقيم اهداف طولاني‌مدت سازماني را پشتيباني مي‌کنند. شما صرفا يک تا دو مورد از اين اهداف را براي هر هدف بلندمدت نياز داريد تا از بزرگ شدن بيش‌ از حد ماتريس X جلوگيري کنيد. آن‌ها بايد مشخص، قابل‌سنجش، قابل‌دستيابي، مرتبط و زمان‌محور (مخفف اين ويژگي‌ها: SMART) باشند. اهداف SMART بايد از لحاظ کيفي قابل ‌سنجش باشند و به‌راحتي اندازه‌گيري و ارزيابي شوند.

3. تعريف فرصت‌هاي راهگشايي که اهداف را تحقق مي‌بخشند

اين فرصت‌ها ابتکارات حياتي کسب ‌و کار هستند که بايد به‌منظور دستيابي به اهدافتان به انجام رسند. طرح‌ريزي جريان ارزش (VSM) يکي از بهترين روش‌ها جهت شناسايي اين فرصت‌هاست. VSM وضعيت فعلي شرکت را تعريف مي‌کند، پيش‌بيني مي‌کند و وضعيت آينده را توسعه مي‌بخشد و شکاف‌هاي ميان اين دو وضعيت را تجزيه‌ و تحليل مي‌کند.

 شکاف‌ها موارد اوليه‌اي هستند که براي رسيدن به وضعيت مطلوب و چشم‌انداز آينده بايد مورد تمرکز و رسيدگي قرار گيرند. اين ابتکارات دامنه وسيع‌تري دارند و به‌طورمعمول يک تا سه سال به طول مي‌انجامند و مي‌توانند به پروژه‌هاي حمايتگر متعددي تقسيم شوند.

افزودن ابتکارات و منابع به ماتريس ايکس

شکل 4/ جريان استراتژي ماتريس در جهت مخالف حرکت عقربه‌هاي ساعت

1. اهداف بلندمدت حذف‌ شوند و کاهش مي‌يابند.

2. اهداف و طرح‌هاي سالانه چرخشي در جهت عقربه‌هاي ساعت دارند.

3. معيارهاي اندازه‌گيري و منابع سطح پايين جايگزين موارد سطح بالا مي‌شوند.

4. پروژه‌هاي سايت جديد وارد مي‌شوند.

5. معيارها و منابع جديد توسعه مي‌يابند.

توجه: به رنگ کدگذاري دقت کنيد.

5. معيارهاي جديد و منابع > 4. پروژه‌هاي جديد->3.چرخش‌ها->2. چرخش‌ها ->1. کاهش و حذف

توضيحات جدول: نوار صورتي: از بالا به پايين: 1- توسعه برنامه‌هاي نظارتي2- معرفي تمامي کارمندان به منظور شناخت مفاهيم 3- سرمايه‌گذاري در ISO9001 يا ديگر سيستم‌هاي مديريت کيفيت 4- خودکار کردن خطوط توليد محصولات A، B و C 5- پياده‌سازي يک فرهنگ و سيستم بهبود مستمر 6- آغاز فرايند نظرسنجي از مشتريان 7- توسعه استراتژي‌هاي رشد 8- توسعه سيستم بهبود 9- توسعه نوآوري‌هاي مقرون به صرفه

نوار آبي: 1- افزايش مشارکت کارکنان تا 40 درصد 2- آموزش کارکنان با روش‌هاي بهبود مستمر 3- کاهش هزينه توليد تا 10 درصد 4- بهبود نمره رضايت مشتري تا 85 درصد 5- افزايش سهم بازار تا 25 درصد 6- افزايش حاشيه سود تا 5 درصد

نوار نارنجي: 1- افزايش حاشيه سود تا 15 درصد 2- افزايش سهم بازار تا 25 درصد 3- افزايش نمره رضايت مشتري تا 85 درصد 4- به دست آوردن صد هزار دلار هزينه توليد 5- افزايش مشارکت کارکنان تا 75 درصد

نوار زرد : 1- مدير مهندسي 2- مدير کارخانه 3- مدير مالي 4- مدير زنجيره عرضه 5- مدير منابع انساني 6- مدير کيفيت

نوار سبز: 1- افزايش حاشيه سود تا 25 درصد 2- به دست آوردن سهم بازار تا 40 درصد  3- بهبود نمره رضايت مشتري تا 95 درصد 4- کاهش هزينه توليد تا 25 درصد 5- ساخت فرهنگ بهبود مستمر 

بقيه موارد مشابه جدول اوليه است در مرکز: ويجت اوليه شرکت‌هاي توليدي در امريکاي شمالي

چرخش‌ها: 1- بازگشت (تعليق) 2- چرخش 3- چرخش 4- پروژه جديد

براي ابزار ماتريس X فقط يک تا سه مورد از اين پيش مقدمات را براي پشتيباني از هر هدف کوتاه‌مدت نياز داريد. شما ممکن است موارد بيشتري را داشته باشيد، اما تنها مهم‌ترين موارد را منظور کنيد. اين امر موجب سادگي، متمرکز بودن طرح شما و سهولت در تبادل اطلاعات خواهد شد.

لازم است براي اولويت‌بندي پروژه‌ها، سيستمي وجود داشته باشد. يک سازمان اغلب داراي فرصت‌هاي بي‌شماري است. ماتريس علت و معلول، ابزار متداولي است که در روش کانري براي اولويت‌بندي تلاش‌ها مورداستفاده قرار مي‌گيرد. با استفاده از روش امتيازدهي، پروژه‌ها را با توجه به نحوه تاثيرگذاري آن بر معيارهاي تجاري موزون رتبه‌بندي مي‌کند. پروژه‌هاي داراي بالاترين امتيازها در ابتدا يا به ترتيبي مورد رسيدگي قرار مي‌گيرند که براي سازمان حائز اهميت و مناسب است. پروژه‌هاي آينده نيز براي ارزيابي اولويت‌بندي‌شان به ماتريس اضافه مي‌شوند که يک جهشگر پروژه اولويت‌بندي شده را ايجاد مي‌کند و مي‌تواند براي تخصيص امور کاري استفاده شود.

4- معيارها و منابع مطابق با استراتژي را تعيين کنيد

- متريک يا معيارهاي اندازه‌گيري: اين معيارهاي ارزيابي استراتژي، دستاوردهاي به‌دست‌آمده نسبت به چشم‌انداز شما را پيگيري خواهد کرد. به همين دليل آن‌ها بايد به‌طور مستقيم در ارتباط تنگاتنگ با چشم‌انداز موردنظر و اهداف درازمدت باشند.

- منابع: اين افراد مسئول هدايت ابتکارات هستند. اطمينان از تقسيم شدن حجم کاري به‌صورت مساوي و يکسان حائز اهميت است. همچنين از تخصيص يافتن تنها يک منبع اوليه به هر ابتکار عمل، همراه با منابع ثانويه مازاد در صورت نياز اطمينان حاصل کنيد. منابع بايد روند پيشرفت فعاليت کاري حوزه خود را مديريت کنند.

5- روابط يا هم‌ترازي در ماتريس X را نشان دهيد

مرحله نهايي مهم، پيوند دادن ابتکارات به يکديگر است. شما بايد هم‌ترازي را پيدا کنيد و آن را با يک رابطه اوليه (نقطه بسته)، رابطه ثانويه (نقطه باز) يا هيچ‌گونه رابطه‌اي نشان دهيد (مراجعه به نمودار 4). هر ابتکار، هدف و متريک بايد داراي يک نقطه بسته در نظر گرفته ‌شده مختص به خود باشد و به يکديگر متصل شوند و تضمين کنند که هر يک از ابتکارات صرفا داراي يک نقطه جامد مجاور منابع است.

بازنگري ماتريس و اجراي روش ارزيابي تجميعي (catchball):

- ماتريس را بازنگري کنيد: اعضاي رهبري ارشد ابتدا ماتريس را براي اطمينان از درک کردن، قابليت دستيابي به اهداف و خريداري سازماني موردبررسي قرار مي‌دهند. آن‌ها همچنين هرگونه تنظيمات و ترتيبات لازم را براي نهايي کردن آن انجام خواهند داد.

- روش ارزيابي تجميعي را اجرا کنيد: پس‌ از اين‌که تاييد رهبري برتر به انجام رسيد، ماتريس X در سطح مديران مياني جريان مي‌يابد تا آن‌ها را در زمينه برنامه استراتژيک و نقش آن‌ها در ماتريس آموزش دهند و بازخورد آن‌ها را دريافت کنند. اصطلاح مورد کاربرد براي اين روند catchball ناميده مي‌شود و در زبان ژاپني اصطلاح nemawashi است که به معني آماده‌سازي خاک براي کاشت است. در اصل، شما در حال آماده‌سازي رهبري براي تجربه يک روش جديد مديريت کسب ‌و کار هستيد.

لازم است سوالات اعتبارسنجي زيادي مطرح شود، نظير: «چه چيزي مي‌توان در راه تحقق بخشيدن به اين مسئله به دست آورد؟» يا «مسائل مربوط به اين طرح چيست؟»

 به‌صورت تمثيلي، شما اين استراتژي را به اعضاي رهبري سطح مياني محول مي‌کنيد. آن‌ها آن را بررسي مي‌کنند، توصيه‌هايي را در نظر مي‌گيرند و به ‌مراتب بالادست ارجاع مي‌دهند، به همين دليل اصطلاح catchball مورداستفاده قرار مي‌گيرد. اين روند تکرار تا زماني که بر روي يک استراتژي نهايي توافقي صورت گيرد، ادامه مي‌يابد.

6- مورد جريان قرار دادن آبشاري استراتژي به سطح بعدي مديريت

گام بعدي در اين فرايند ايجاد استراتژي‌هايي در سطح بعدي رهبري است. به‌طور ايده‌آل، جريان آبشاري هر سطح از استراتژي تا زماني که اقدام عملي واقع شود، صورت مي‌گيرد. اين به اين معناست که هر سطح سازماني با مسئوليت‌هاي رهبري داراي برنامه‌ريزي‌هاي روش هوشين کانري خواهند بود.

در پايان اين فرايند، شما بايد در موارد مهمي که بايد در هر بخش اداري و در سطح مديريت پياده‌سازي شود هماهنگي داشته و شفاف باشيد. به‌منظور به جريان انداختن ماتريس سطح بالا به سطح بعدي، بالاترين سطح از ماتريس از طريق چرخش برخلاف حرکت عقربه‌هاي ساعت صورت مي‌گيرد. اهداف بلندمدت حذف مي‌شوند و اهداف کوتاه‌مدت تقليل مي‌يابند. نوع مشابه چرخش با ابتکاراتي استفاده مي‌شود که به نقطه اهداف سالانه متکي هستند. معيارها و منابع با هدف بازتاب سطح پاسخگويي‌شان به‌روزرساني مي‌شوند.

شکل 4 نشان مي‌دهد که چگونه ماتريس تکميل شدن اين مراحل را پيگيري خواهد کرد. توجه داشته باشيد که رنگ‌هاي صورتي و آبي برخلاف حرکت عقربه‌هاي ساعت حرکت مي‌کنند و يک رنگ بنفش جديد اضافه ‌شده است. موارد بنفش‌رنگ، پروژه‌هاي سطح پايين‌تري هستند که با ابتکارات آمده از ماتريس سطح بالا هماهنگ هستند. متريک‌ها و منابع نيز به‌ منظور نشان دادن نقش‌ها و مسئوليت‌هاي موجود در آن سطح به‌روزرساني مي‌شوند.

 برنامه‌هاي اجرايي خود را توسعه دهيد

- برنامه منابع: اين کار نقش کارمندان را در تمام سطوح شفاف‌سازي مي‌کند. هدف دستيابي به مسئوليت‌ها و مشاغل مشخص و همسويي در استراتژي موجود در سراسر سازمان است.

- طرح پروژه: اين برنامه، همه افراد را در مورد ابتکارات حياتي، نقاط عطف و مسئوليت‌هاي موردنياز براي تکميل به‌موقع پروژه‌ها متمرکز خواهد کرد. اساسنامه‌هاي پروژه نيز براي هر پروژه توليد خواهد شد.

- برنامه ارتباطي: عنصر حياتي يک استراتژي موفق، تبادل اطلاعات مربوطه به آن و تعيين انتظارات مشخص هر کارمند است. نقش آن‌ها در سراسر سازمان براي موفقيت آن حياتي است. همه افراد بايد بر روي استراتژي اعمال‌شده توافق داشته باشند و از آن حمايت کنند. اين برنامه مخاطبان، پيام، زمان‌بندي و چگونگي اطلاع‌رساني استراتژي را تعريف مي‌کند.

- برنامه‌هاي احتمال ريسک: هر سازماني اقدام به مديريت احتمالات خطر مي‌کند. جنبه مهم اين طرح شناسايي و تعيين کمي و کاهش اين خطرات است. هرچقدر در مديريت خطرات فعالانه‌تر عمل کنيد، موانع بيشتري را حذف خواهيد کرد که از دستيابي کارکنان به نتايج بهتر جلوگيري مي‌کند.

- طرح پاسخگويي: بخش مهمي از روش کانري، تعيين و تنظيم سيستمي براي مديريت منابع، پروژه‌ها، تاخير، مسائل، برنامه‌ها و بودجه‌هاست. بايد بازنگري‌هاي منظمي از استراتژي‌ها و اجراي برنامه‌ها براي ارزيابي فرايند پيش‌روي به ‌سوي اهداف داشته باشيد. بسياري از سازمان‌ها، ماتريس X، مقررات و ارزيابي‌هاي پروژه خود را به هيئت مديريت روش هوشين ارسال مي‌کنند. اين امر موجب مطرح‌شدن آن‌ها مي‌شود و آن‌ها را در ذهن اعضاي هيئت‌مديره نگه مي‌دارد.

- برنامه‌ريزي متريک‌ها: سيستم ارزيابي به شما کمک مي‌کند فواصل تعيين‌شده‌اي را شناسايي کنيد که در آن بايد با توجه به اهداف قرار بگيريد و همچنين موجب قرار گرفتن مستمر در مسيرتان خواهد شد.

غلبه بر چالش‌ها

با استفاده از برنامه‌هاي اجرايي، تنظيم يک حوزه نمايش بصري و داشتن جلسات منظم براي سنجش روند پيشرفت، اين فرايند را ساده مي‌کند و سيستم کار را توسعه مي‌دهد. سازمان‌ها نيز احتمالا با چالش‌هايي نظير موارد ذيل مواجه هستند:

تدوين نظم و انضباط و تعيين انتظارات کارکنان: پس از توسعه استراتژي، جلسات روزانه، هفتگي، ماهانه و سالانه‌اي را تنظيم کنيد که دربرگيرنده برنامه‌هايي براي هر صاحب سهامي است که برنامه را هدايت مي‌کند. توضيح دهيد اين روش دنبال خواهد شد و حضور در جلسات اجباري است.

رهبري بايد پاسخگو باشد تا رفتارهاي موردنظر خود را اجرا کند. يک برنامه روزانه همراه با دستورالعمل را براي حفظ انرژي گروه بالا و متمرکز ايجاد کنيد.

به دست آوردن buy-in در همه سطوح براي پاسخگويي: اين احتمالا مهم‌ترين جزء روش هوشين کانري است. افرادي که در سمت هيئت ‌مديره در اين فرايند قرار نگرفته‌اند، مي‌توانند بهترين تلاش‌هاي سازمان شما را ضايع کنند. فرهنگ گفت‌و‌گوي باز و صادقانه‌اي را با هدف ايجاد اعتماد بيشتر و برطرف کردن نگراني‌ها کارمندان ترويج دهيد.

متمرکز ماندن بر اهداف و ابتکارات: اين جنبه چالش‌برانگيزترين جنبه از فرايند اجرايي است. وظايف شغلي، نيازهاي مشتري، کار پروژه، تغييرات قانون و مقررات، آموزش، آموزش‌هاي مختلف اطفاء حريق و مقابله با مشکلات و ساير مسائل ديگري وجود دارند که طي روز به سراغ کارمندان مي‌آيد. اولويت‌بندي اين کار براي آن‌ها يک چالش محسوب مي‌شود و اين روش به آن‌ها کمک مي‌کند اين موضوع را درک کنند که پروژه‌ها در وظايف روزانه آن‌ها حياتي‌ترين امور هستند.

پس از به‌کارگيري روش برنامه‌ريزي هوشين کانري به مدت 30 سال، من صادقانه مي‌توانم بگويم که اين روش يکي از قوي‌ترين و موثرترين ابزارهايي است که يک سازمان مي‌تواند مورد کاربرد قرار دهد. شما شواهدي را دال بر صدق اين گفتار در موفقيت سازمان‌هايي که آن را اتخاذ کرده‌اند مشاهده مي‌کنيد، براي مثال، Pfizer، بانک مرکزي امريکا و AT & T.

موفقيت اين سازمان‌ها علت محبوبيت بسيار زياد اين روش در ايالات‌ متحده طي چند سال گذشته را بازگو مي‌کند. روش برنامه‌ريزي هوشين کانري مي‌تواند به هر سازماني کمک کند سريع‌تر به چشم‌اندازها، به سطح بعدي عملکرد اجرايي و مزيت‌هاي رقابتي در بازار دست پيدا کنند.

منبع: مجله دانش بنیان