اقتصاد دانش بنیان

چگونه رهبران بزرگ الهام بخشند؟

کاري که مي کنيد اثبات چيزي است که باور داريد

سيمون سينک (Simon Sinek) کارشناس در زمينه رهبري کردن است. او تحقيقاتي انجام داده است در اين زمينه که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش همکاري، اعتماد و تغيير باشند. سينک مولف کتاب «شروع با چرا» است و آخرين کتابش «leaders eat last» نام دارد. سخنراني او را درباره اين که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش باشند، مي خوانيد. چه توضيحي داريد وقتي اتفاقات آن طور که فکر مي کنيم، پيش نمي روند؟ يا بهتر است بگويم چه توضيحي داريد براي وقتي که بقيه چيزهايي را به دست مي آورند که برخلاف همه پيش بيني هاست؟ براي نمونه چرا شرکت اپل اين قدر نوآور است؟ سال به سال و هر سال آن ها نوآورتر از ساير رقبايشان عمل مي کنند. در حالي که آن ها فقط يک شرکت کامپيوتري هستند، درست مثل بقيه. آن ها دسترسي مشابهي به همان استعدادها، به همان بنگاه ها، به همان مشاوران و به همان رسانه دارند. پس چگونه است که به نظر مي رسد آن ها چيز متفاوتي دارند؟ يا چرا مارتين لوترکينگ رهبر جنبش حقوق مدني شد؟ او تنها کسي نبود که در دوران قبل از حقوق مدني امريکا رنج برده بود و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ و چرا برادران رايت توانستند هواپيماي موتوري تحت کنترل انسان بسازند؟ وقتي که مطمئنا تيم هاي ديگري هم بودند که شايسته تر بودند با سرمايه بيشت و... ولي نتوانستند به هواپيماي موتوري باسرنشين دست يابند و برادران رايت از آن ها پيشي گرفتند. اين نشان مي دهد که چيز ديگري اين جا نقش بازي مي کند. حدود سه سال و نيم پيش، من کشفي کردم و اين کشف عميقا نگاهم را به آن گونه که فکر مي کردم دنيا کار مي کند، تغيير داد. حتي عميقا نحوه اي را که من در اين دنيا عمل مي کردم، تغيير داد. متوجه شدم الگويي وجود دارد. متوجه شدم تمام رهبران بزرگ و الهام بخش و همه سازمان ها در جهان، چه شرکت اپل، چه مارتين لوترکينگ و چه برادران رايت، همه آن ها درست در يک مسير فکر مي کنند، عمل مي کنند و ارتباط برقرار مي کنند. و اين کاملا در جهت مخالف بقيه است. تنها کاري که کردم مدون کردن بود و اين احتمالا در دنيا ساده ترين نظريه است. من آن را دايره طلايي مي نامم.(سه دايره هم مرکز درون هم مي کشد. در داخلي ترين دايره مي نويسد چرا، در دايره بعدي مي نويسد چگونه و در بزرگ ترين دايره و بيروني ترين مي نويسد چه چيز)اين نظريه مختصر توضيح مي دهد که چرا بعضي سازمان ها و بعضي رهبران مي توانند الهام بخش باشند، جايي که ديگران نمي توانند. اجازه بدهيد خيلي سريع اين کلمات را تعريف کنم. تک تک افراد و سازمان ها در اين سياره مي دانند که چه مي کنند، صد درصد. بعضي مي دانند که چگونه آن را انجام مي دهند. آنچه به آن ارزش آفريني متفاوت مي گوييد يا شيوه انحصاري خود يا USPتان. اما خيلي خيلي کمند افراد و سازمان هايي که مي دانند چرا اين کار را انجام مي دهند. و منظورم از «چرا»، «سودآوري» نيست. سودآوري يک نتيجه است. هميشه يک نتيجه است. منظورم از چرا اين است که هدفتان چيست؟ انگيزه تان چيست؟ باورتان چيست؟ سازمان شما به چه دليل وجود دارد؟ چرا صبح از تخت خواب برخاستيد؟ و چرا کاري که مي کنيد بايد براي کسي اهميت داشته باشد؟ خب در نتيجه روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار کردن ما از بيرون به درون است. بديهي است. ما از روشن ترين مسائل به طرف مبهم ترين مي رويم. اما رهبران الهام بخش و سازمان هاي الهام بخش صرف نظر از اندازه شان، صرف نظر از صنعتشان، همه مي انديشند، ارتباط برقرار مي کنند و عمل مي کنند؛ از درون به بيرون.اجازه بدهيد برايتان مثالي بزنم. من از اپل استفاده مي کنم چون محصولاتش را مي شود فهميد و همه درکش مي کنند. اگر اپل مانند بقيه شرکت ها بود، يک پيام تبليغاتي آن ها چيزي شبيه به اين مي شد: «ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند)، آن ها طراحي زيبايي دارند و کار با آن ها آسان است و کاربرپسند هستند (به دايره چگونه اشاره مي کند)؛ مايليد يکي از آن ها بخريد؟» بيشتر ما اين گونه ارتباط برقرار مي کنيم. اکثر بازاريابي ها و خريد و فروش ها به اين شيوه انجام مي شوند و اين شکلي است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار مي کنيم. مي گوييم چه کار مي کنيم، چه چيز ما را از بقيه متمايز مي کند يا چرا از بقيه بهتر هستيم. و در مقابل از ديگران انتظار يک رفتار داريم؛ يک خريد، راي دادن يا چيزي شبيه به اين. اين شرکت حقوقي جديد ماست. ما بهترين وکلا و بزرگ ترين مشتريان را داريم و هميشه در خدمت مشترياني که با ما کار مي کنند، هستيم. اين ماشين جديد ماست؛ مصرف سوخت خوبي دارد، صندلي هايش چرمي است. ماشين ما را بخريد. ولي اين شيوه غيرالهام بخش است. اما شرکت اپل اين گونه تبليغ مي کند: «هر کاري که ما مي کنيم (به دايره چرا اشاره مي کند) به اين دليل است که به تغيير وضعيت موجود باور داريم، ما به متفاوت فکر کردن باور داريم. روش ما براي به چالش کشيدن وضع موجود (به دايره چگونه اشاره مي کند) ساختن محصولاتي با طراحي زيباست. ساده براي استفاده و کاربرپسند. اين گونه است که ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند). مايليد يکي بخريد؟» کاملا متفاوت است؛ مگرنه؟ حالا شما حاضريد يکي از کامپيوترهاي من را بخريد؟ من فقط ترتيب اطلاعات را برعکس کردم. اين به ما ثابت مي کند که مردم کار شما را نمي خرند، بلکه مردم دليل کار شما را مي خرند. براي مردم مهم نيست که چه کاري مي کنيد بلکه براي آن ها مهم است که چرا آن کار را انجام مي دهيد. اين موضوع توضيح مي دهد که چرا هر فرد حاضر در اين اتاق خيلي راحت از اپل يک کامپيوتر مي خرد ولي غير از آن، ما خيلي راحت يک دستگاه MP3 يا يک تلفن از اپل مي خريم يا دستگاه ضبط تصاوير از تلويزيون. اما همان طور که گفتم اپل يک شرکت کامپيوتري است. هيچ چيزي نيست که آن ها را از لحاظ ساختار با رقبايشان متمايز کند. تمام رقباي آن ها هم به يک اندازه شايستگي توليد اين محصولات را دارند. درواقع آن ها سعي کردند اين کار را بکنند. چند سال پيش شرکت گيت وي Gateway تلويزيون هاي مسطح ساخت. آن ها به وضوح شايستگي ساخت تلويزيون هاي مسطح را داشتند. آن ها سال ها مانيتورهاي مسطح مي ساختند. هيچ کس از آن ها نخريد. شرکت دل Dell پخش کننده MP3 وکامپيوترهاي دستي PDA را به بازار آورد. آن ها محصولات باکيفيتي مي سازند و مي توانند محصولات با طراحي کاملا درست بسازند و هيچ کس از آن ها نخريد. درواقع حالا که درباره اش صحبت مي کنيم، حتي نمي توانيم تصور کنيم که از شرکت دل پخش کننده MP3 بخريم. چرا بخواهيد از يک شرکت کامپيوتري پخش کننده MP3 بخريد؟ اما ما اين کار را هر روز مي کنيم. مردم کاري را که کرده ايد نمي خرند، دليل کارتان را مي خرند. هدف تجارت کردن با کسي نيست که به محصول شما احتياج دارد، بلکه هدف تجارت کردن با افرادي است که به آنچه شما باور داريد، باور دارند.اين جا بهترين قسمت است: هيچ کدام از اين ها که به شما مي گويم نظر شخصي من نيست. اين ها همه در حوزه زيست شناسي هستند. نه روان شناسي، زيست شناسي. اگر به يک مقطع از مغز انسان از بالا به پايين نگاه کنيد، مي بينيد که مغز انسان در حقيقت به سه قسمت عمده تقسيم شده که کاملا با دايره طلايي همخواني دارد. جديدترين گونه مغز ما، مغز گونه انساني ما، نئوکورتکس مغز ما، با سطح چگونگي مربوط است. نئوکورتکس براي ما مسئول تمامي افکار منطقي و تحليلي و زبان است. قسمت داخلي مغز تشکيل دهنده مغز زيرين ماست. و مغز زيرين مسئول تمامي احساسات ما، مانند اعتماد و وفاداري، همين طور مسئول تمام رفتارهاي انساني است. مسئول همه تصميم گيري هاست و هيچ  ظرفيتي براي زبان ندارد. به عبارت ديگر وقتي از بيرون به درون ارتباط برقرار مي کنيم، بله مردم مي توانند مقدار گسترده اي از اطلاعات پيچيده را بفهمند مثل قابليت ها و مزايا و مسلمات و ارقام. اما اين ها برانگيزاننده رفتار نيستند. وقتي ما مي توانيم از درون به بيرون ارتباط برقرار کنيم، ما مستقيما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار مي کنيم که کنترل کننده رفتار است و سپس اجازه مي دهيم که مردم آن را بررسي منطقي کنند و با چيزهاي ملموسي که مي گوييم و انجام مي دهيم، باعث شويم تصميم دلي بگيرند. اين آن جايي است که تصميم دلي از آن مي آيد. مي دانيد شما بعضي وقت ها به بعضي افراد همه مسلمات و ارقام را ارائه مي کنيد و آن ها مي گويند: «ما مي دانيم همه واقعيات و جزئيات چه مي گويند. اما اين حس درستي نمي دهد.» چرا ما از اين عبارت استفاده مي کنيم: «اين حس درستي نمي دهد»؟ چون قسمتي از مغز که تصميم گيري را کنترل مي کند، زبان را کنترل نمي کند. و بهترين شکلي که مي توانيم جمعش کنيم اين است که: «نمي دانم. حس درستي نمي دهد.» يا بعضي وقت ها مي گوييد دنبال دل خود رفته ايد يا روحتان شما را به جلو مي برد. خب من دوست ندارم تصور شما خراب کنم ولي اين ها دل و روح نيست که اين رفتارها را کنترل مي کند. اين ها همه در اين جا در مغز مياني ما اتفاق مي افتد. قسمتي از مغز که کنترل کننده تصميم گيري است و نه زبان. و اگر شما دليل کاري را که انجام مي دهيد، نمي دانيد و مردم به دليل کاري که شما مي کنيد، واکنش نشان مي دهند، چطور مي توانيد مردم را واداريد که به شما راي بدهند يا از شما چيزي بخرند؟ يا مهم تر اين که وفادار باشند. و بخواهند بخشي از آنچه شما انجام مي دهيد، باشند. تکرار مي کنم؛ هدف اين نيست که آنچه را داريد به کساني که احتياج دارند بفروشيد، هدف اين است که محصول خود را به کساني که به آنچه شما باور داريد، باور دارند بفروشيد. هدف تنها استخدام کساني نيست که به کار نياز دارند. هدف اين است که کساني را استخدام کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند.من هميشه اين را مي گويم، اگر شما کساني را استخدام کنيد فقط به اين دليل که مي توانند براي شما کاري انجام دهند، آن ها براي پول شما کار خواهند کرد، اما اگر کساني را که به آنچه شما باور داريد، باور دارند، استخدام کنيد، آن ها با جان و دل براي شما کار خواهند کرد. و هيچ جا مثالي بهتر از برادران رايت پيدا نمي شود. بيشتر مردم چيزي درباره ساموئل پيرپونت لنگلي نمي دانند. و اگر به اوايل قرن بيستم برگرديم، دست يابي به هواپيماي سرنشين دار موتوري مثل موفقيت در اينترنت امروز است. همه برايش در تلاش بودند. و ساموئل پيرپونن لنگلي داراي آن چيزي بود که ما به دستورالعمل براي موفقيت مي شناسيم. منظورم اين  است که حتي حالا وقتي شما از مردم مي پرسيد چرا محصول شما يا چرا شرکت شما شکست خورد؟ مردم هميشه يک قالب را به شما ارائه مي کنند از سه چيز مشترک: کمبود سرمايه، افراد اشتباه و شرايط بد بازار. هميشه همين سه چيز است، پس بگذاريد بررسي کنيم. ساموئل پيرپونت لنگلي 50 هزار دلار از دپارتمان جنگ دريافت کرده بود تا ماشين پرنده بسازد. مسئله پول وجود نداشت. او کرسي تدريس در دانشگاه هاروارد را داشت و در مجتمع تحقيقاتي اسميتسونين کار مي کرد و ارتباطات بسيار عالي داشت. او همه مغزهاي بزرگ زمان خود را مي شناخت. او بهترين مغزهايي را استخدام کرده بود که با پول مي شود پيدا کرد. و شرايط بازار درخشان بود. نيويورک تايمز همه جا به دنبال او بود و همه از لنگلي حمايت مي کردند. پس چطور است که ما تا به حال چيزي در مورد ساموئل پيرپونت لنگلي نشنيده ايم؟ فقط چند صد مايل آن طرف تر در ديتون اوهايو، اوليور و ويلبر رايت هيچ کدام از آنچه را که ما به عنوان رموز موفقيت مي شناسيم، نداشتند. آن ها هيچ پولي نداشتند. آن ها هزينه هاي رويايشان را با پولي که از تعميرگاه دوچرخه شان درمي آمد، پرداخت مي کردند. حتي يک نفر از تيم برادران رايت تحصيلات دانشگاهي نداشت؛ نه حتي اوليور و ويلبر. و نيويورک تايمز هيچ جا به دنبال آن ها نبود. تفاوت در اين بود: اوليور و ويلبر با يک آرمان پيش مي رفتند؛ با يک هدف، با يک باور. باور داشتند که اگر آن ها بتوانند سر از راز ماشين پرنده درآورند، اين ماشين پرنده جهت دنيا را تغيير خواهد داد (به دايره اول اشاره مي کند). ساموئل پيرپونت لنگلي متفاوت بود. او مي خواست پولدار و معروف شود. او به دنبال نتيجه و ثروت بود (به دايره سوم اشاره مي کند). حالا بيا و تماشا کن که سرانجام کار چه شد. کساني که روياي برادران رايت را باور کردند، با جان و دل براي آن ها کار کردند. آن هاي ديگر که براي لنگلي کار مي کردند، تنها براي چک حقوقشان اين کار را انجام مي دادند. و آن ها داستان هايي تعريف مي کردند از اين که چطور هربار برادران رايت بيرون مي رفتند، مجبور بودند که پنج سري از قطعات را با خود ببرند، چون اين تعداد دفعاتي بود که آن ها مي توانستند سقوط کنند قبل از اين که هوا تاريک شود. و سرانجام در هفدهم دسامبر 1903 برادران رايت پرواز کردند و هيچ کس حتي آن جا نبود که ببيند. ما چند روز بعد متوجه اين واقعه شديم. گواه ديگري که لنگلي انگيزه اشتباهي داشت، اين بود که روزي که برادران رايت پرواز کردند، او از کار دست کشيد. او مي توانست بگويد: «اين يک دستاورد شگفت انگيز است دوستان و من بر پايه فناوري آن را پيش رفته تر خواهم کرد.» او اولين نفر نبود، پولدار نشد، معروف نشد پس ول کرد. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند، بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش کاري را انجام مي دهيد، مي پذيرند و اگر درباره آنچه باور داريد صحبت کنيد، کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور دارند. اما چه اهميتي دارد که کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند؟ چيزي که قانون انتشار نوآوري نام دارد و اگر اين قانون را نمي شناسيد، حتما اين اصطلاح را مي شناسيد که (منحني نرمال توزيع جمعيت را مي کشد) اولين 5/2 درصد جامعه ما نوآوران هستند. 5/13 درصد بعدي جمعيت پذيراهاي اوليه هستند، 34 درصد بعدي اکثريت اوليه هستند و بعد اکثريت آخر و عقب مانده ها. تنها دليلي که اين افراد (عقب مانده ها) تلفن دکمه دار مي خرند، اين است که ديگر نمي توانند تلفني با شماره گير چرخشي بخرند. ما همه در زمان هاي مختلف در جاهاي مختلفي از اين مقياس قرار مي گيريم. اما چيزي که قانون انتشار نوآوري به ما مي گويد اين است که اگر شما موفقيت در اکثر بازار را مي خواهيد يا پذيرفته شدن ايده در اکثريت بازار را، نمي توانيد اين را داشته باشيد تا وقتي که شما به اين نقطه سرازير شدن برسيد (نقطه اي روي منحني جمعيت نرمال را علامت مي زند) بين 15 تا 18 درصد نفوذ در بازار و بعد سيستم سرازير مي شود. من خيلي دوست دارم که از بيزينس ها بپرسم: «کار جديدتان چقدر جا افتاده؟» و آن ها خيلي دوست دارند که باافتخار بگويند: «آها، در حدود 10 درصد.» خب شما ممکن است بعد از 10 درصد مشتري ها به مشکل بخوريد. همه ما فقط 10 درصد داريم که «موضوع را گرفته اند». اين شکلي است که توضيح مي دهيم؛ درست است؟ اين مثل يک احساس دلي است: «10 درصد موضوع را گرفته اند.» مشکل اين است: چگونه کساني را که موضوع را نمي گيرند، پيدا کنيم؟ پيش از آن که با آن ها کار کنيم، به جاي کساني که موضوع را نمي گيرند. پس اين اين جاست، اين فاصله کوچک (به فاصله روي منحني بين 10 درصد و 18 درصد اشاره دارد) که شما بايد ببنديد. همان که جفري مور اسمش را مي گذارد: «عبور از پرتگاه». چون شما مي بينيد اکثريت اوليه چيزي را آزمايش نخواهند کرد تا فرد ديگري اول آن را آزمايش کرده باشد. اين افراد، مبتکران و پذيراهاي اوليه، گرفتن تصميمات دلي برايشان راحت است. آن ها راحت تر چنين تصميم هاي احساسي را مي گيرند که از آنچه درباره دنيا باور دارند، نشئت گرفته است. و نه اين که فقط چه محصولاتي در دسترس است. اين ها کساني هستند که براي شش ساعت در صف مي ايستند که يک آيفون بخرند وقتي که تازه وارد بازار مي شود، در حالي که مي توانند يک هفته بعد راحت داخل فروشگاه بروند و يکي را که روي پيشخان است، بخرند. اين ها کساني هستند که 40هزار دلار براي تلويزيون مسطح خرج کردند، وقتي که تازه به بازار آمده بود. با وجود اين که تکنولوژي آن پايين بود. با اين حال اين ها اين کار را نکردند چون که تکنولوژي آن عالي بود، آن ها براي خودشان اين کار را کردند. چون مي خواستند اولين باشند. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي اثبات مي کند که به چه چيزي باور داريد. درواقع مردم کارهايي را انجام مي دهند که اثبات کنند به چه چيزي باور دارند. دليلي که آن فرد آيفون را در آن شش ساعت اول خريد و براي شش ساعت در صف ايستاد، باوري است که به دنيا دارد و شکلي است که مي خواهد همه به او نگاه کنند. آن ها اول بودند.بگذاريد براي شما يک مثال معرف بياورم؛ يک شکست و يک موفقيت معروف از قانون انتشار نوآوري. اول يک شکست معروف؛ اين يک مثال تجاري است. ما يک ثانيه قبل گفتيم که دستورالعمل موفقيت و پول و افراد درست و شرايط بازار خوب است؛ درست است؟ شما بايد موفق باشيد. به TiVo نگاه کنيد. از زماني که TiVo (دستگاه جانبي تلويزيون) به بازار آمد، از حدود هشت، نه سال پيش تا همين امروز، آن ها تنها محصولات باکيفيت بازار بودند؛ دست ها پايين، هيچ بحثي نيست! آن ها سرمايه گذاري بسيار خوبي داشتند. شرايط بازار عالي بود. منظورم اين است که که ما از TiVo استفاده مي کنيم. من چرت  و پرت هاي Time Warner را هميشه TiVo مي کنم. اما TiVo يک شکست تجاري است. آن ها هيچ وقت پول نساختند و وقتي پذيره نويسي سهام کردند، سهامشان در حدود 30 يا 40 دلار بود. و بعد سقوط کرد و هيچ وقت بالاي 10 دلار معامله نشد. درواقع من فکر نمي کنم هيچ وقت بالاي شش دلار هم معامله شده باشد، به جز چند مورد کوچک. چون مي بينيد وقتي TiVo محصولش را عرضه کرد، به ما گفتند که چه دارند؟ به ما گفتند: «ما يک محصول داريم که تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند و تلويزيون زنده را به عقب برمي گرداند. آنچه را که شما عادت به ديدن داريد، به خاطر مي سپارد، بدون اين که حتي شما بخواهيد.» و عامه بدبين گفتند: «ما باور نمي کنيم. ما احتياجي به اين نداريم. ما اين را دوست نداريم. شما ما را مي ترسانيد.» چه مي شد اگر مي گفتند: «اگر شما از آن دسته افرادي هستيد که دوست داريد بر همه جنبه هاي زندگيتان تسلط کامل داشته باشيد، پسر! ما يک محصول براي شما داريم. تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند، برنامه هاي مورد علاقه تان را نگه مي دارد و...» پس مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند. مردم دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي به عنوان اثبات آنچه که باور داريد، عمل مي کند. حالا اجازه دهيد برايتان يک مثال موفقيت از قانون انتشار نوآوري بياورم. در تابستان 1963، 250 هزار نفر آمدند در ميدانگاه بزرگ واشينگتن تا سخنراني دکتر کينگ را بشنوند. براي آن ها هيچ دعوت نامه اي فرستاده نشده بود و هيچ وب سايتي هم نبود که تاريخ را چک کنند. شما چطور چنين کاري را مي کنيد؟ خب، دکتر کينگ تنها کسي در امريکا نبود که مي توانست يک سخنور بزرگ باشد. او تنها کسي در امريکا نبود که آزار ديده بود. در امريکاي قبل از حقوق مدني درواقع بعضي از ايده هاي او بد بودند. اما او استعدادي داشت. او دوره راه نمي افتاد که به مردم بگويد امريکا به چه تغييراتي احتياج دارد. او دوره گشت و به مردم گفت به چه چيز باور دارد. «باور دارم، باور دارم، باور دارم». به مردم مي گفت و آن ها که به آنچه او باور داشت، باور داشتند، آرمان او را مي گرفتند و مال خود مي کردند. و آن ها به مردم ديگر گفتند و بعضي از آن مردم ساختارهايي ساختند تا اين کلام را باز هم به افراد بيشتري برسانند. بيا و تماشا کن. 250 هزار نفر در روز و ساعت مقرر آمدند تا سخنان او را بشنوند. چه تعدادي از آن ها براي او آمدند؟ صفر. آن ها براي خودشان آمدند. اين چيزي بود که آن ها درباره امريکا باور داشتند. که واداشتشان با اتوبوس هشت ساعت سفر کنند تا در آفتاب وسط واشينگتن بايستند. اين چيزي است که آن ها باور داشتند و اين ربطي به سياه در مقابل سفيد ندارد. 25 درصد از حضار سفيدپوست بودند. دکتر کينگ باور داشت که دو نوع قانون در اين دنيا وجود دارد: آن هايي که به وسيله يک نيروي برتر ساخته شده و آن ها که توسط انسان ساخته شده است. و فقط وقتي که قوانيني که به وسيله انسان ساخته شده با قوانين ساخته قدرت همخوان باشد، ما در يک دنياي عادلانه زندگي خواهيم کرد. اتفاقا جنبش حقوق مدني چيزي بود که کاملا به او کمک کرد تا آرمانش را زنده کند. ما او را دنبال کرديم؛ نه به خاطر او، بلکه به خاطر خودمان. و به هرحال او سخراني «من يک رويا دارم» را ايراد کرد، نه سخنراني «من يک برنامه دارم» را. حالا به سياست مداران گوش دهيد با برنامه هاي جامع 12 نکته ايشان. آن ها براي هيچ کس الهام بخش نيستند. چون يک طرف رهبران وجود دارند و در طرف ديگر کساني که رهبري مي کنند. رهبران مسند قدرت را در دست مي گيرند يا حکم راني را. اما آن هايي که رهبري مي کنند، براي ما الهام بخشند. چه آن ها اشخاص باشند يا تشکل ها، ما کساني را دنبال مي کنيم که رهبري مي کنند. نه به اين دليل که مجبوريم، بلکه به اين دليل که مي خواهيم. ما کساني را که رهبري مي کنند، دنبال مي کنيم؛ نه به خاطر آن ها، بلکه به خاطر خودمان. اين همان کساني هستند که با «چرا» شروع مي کنند، که اين توانايي را دارند که براي کساني که اطرافشان هستند، الهام بخش باشند. يا کساني را پيدا کنند که براي آن ها الهام بخش باشند.  

سيمون سينک (Simon Sinek) کارشناس در زمينه رهبري کردن است. او تحقيقاتي انجام داده است در اين زمينه که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش همکاري، اعتماد و تغيير باشند. سينک مولف کتاب «شروع با چرا» است و آخرين کتابش «leaders eat last» نام دارد. سخنراني او را درباره اين که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش باشند، مي خوانيد. چه توضيحي داريد وقتي اتفاقات آن طور که فکر مي کنيم، پيش نمي روند؟ يا بهتر است بگويم چه توضيحي داريد براي وقتي که بقيه چيزهايي را به دست مي آورند که برخلاف همه پيش بيني هاست؟ براي نمونه چرا شرکت اپل اين قدر نوآور است؟ سال به سال و هر سال آن ها نوآورتر از ساير رقبايشان عمل مي کنند. در حالي که آن ها فقط يک شرکت کامپيوتري هستند، درست مثل بقيه. آن ها دسترسي مشابهي به همان استعدادها، به همان بنگاه ها، به همان مشاوران و به همان رسانه دارند. پس چگونه است که به نظر مي رسد آن ها چيز متفاوتي دارند؟ يا چرا مارتين لوترکينگ رهبر جنبش حقوق مدني شد؟ او تنها کسي نبود که در دوران قبل از حقوق مدني امريکا رنج برده بود و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ و چرا برادران رايت توانستند هواپيماي موتوري تحت کنترل انسان بسازند؟ وقتي که مطمئنا تيم هاي ديگري هم بودند که شايسته تر بودند با سرمايه بيشت و... ولي نتوانستند به هواپيماي موتوري باسرنشين دست يابند و برادران رايت از آن ها پيشي گرفتند. اين نشان مي دهد که چيز ديگري اين جا نقش بازي مي کند. حدود سه سال و نيم پيش، من کشفي کردم و اين کشف عميقا نگاهم را به آن گونه که فکر مي کردم دنيا کار مي کند، تغيير داد. حتي عميقا نحوه اي را که من در اين دنيا عمل مي کردم، تغيير داد. متوجه شدم الگويي وجود دارد. متوجه شدم تمام رهبران بزرگ و الهام بخش و همه سازمان ها در جهان، چه شرکت اپل، چه مارتين لوترکينگ و چه برادران رايت، همه آن ها درست در يک مسير فکر مي کنند، عمل مي کنند و ارتباط برقرار مي کنند. و اين کاملا در جهت مخالف بقيه است. تنها کاري که کردم مدون کردن بود و اين احتمالا در دنيا ساده ترين نظريه است. من آن را دايره طلايي مي نامم.(سه دايره هم مرکز درون هم مي کشد. در داخلي ترين دايره مي نويسد چرا، در دايره بعدي مي نويسد چگونه و در بزرگ ترين دايره و بيروني ترين مي نويسد چه چيز)اين نظريه مختصر توضيح مي دهد که چرا بعضي سازمان ها و بعضي رهبران مي توانند الهام بخش باشند، جايي که ديگران نمي توانند. اجازه بدهيد خيلي سريع اين کلمات را تعريف کنم. تک تک افراد و سازمان ها در اين سياره مي دانند که چه مي کنند، صد درصد. بعضي مي دانند که چگونه آن را انجام مي دهند. آنچه به آن ارزش آفريني متفاوت مي گوييد يا شيوه انحصاري خود يا USPتان. اما خيلي خيلي کمند افراد و سازمان هايي که مي دانند چرا اين کار را انجام مي دهند. و منظورم از «چرا»، «سودآوري» نيست. سودآوري يک نتيجه است. هميشه يک نتيجه است. منظورم از چرا اين است که هدفتان چيست؟ انگيزه تان چيست؟ باورتان چيست؟ سازمان شما به چه دليل وجود دارد؟ چرا صبح از تخت خواب برخاستيد؟ و چرا کاري که مي کنيد بايد براي کسي اهميت داشته باشد؟ خب در نتيجه روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار کردن ما از بيرون به درون است. بديهي است. ما از روشن ترين مسائل به طرف مبهم ترين مي رويم. اما رهبران الهام بخش و سازمان هاي الهام بخش صرف نظر از اندازه شان، صرف نظر از صنعتشان، همه مي انديشند، ارتباط برقرار مي کنند و عمل مي کنند؛ از درون به بيرون.اجازه بدهيد برايتان مثالي بزنم. من از اپل استفاده مي کنم چون محصولاتش را مي شود فهميد و همه درکش مي کنند. اگر اپل مانند بقيه شرکت ها بود، يک پيام تبليغاتي آن ها چيزي شبيه به اين مي شد: «ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند)، آن ها طراحي زيبايي دارند و کار با آن ها آسان است و کاربرپسند هستند (به دايره چگونه اشاره مي کند)؛ مايليد يکي از آن ها بخريد؟» بيشتر ما اين گونه ارتباط برقرار مي کنيم. اکثر بازاريابي ها و خريد و فروش ها به اين شيوه انجام مي شوند و اين شکلي است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار مي کنيم. مي گوييم چه کار مي کنيم، چه چيز ما را از بقيه متمايز مي کند يا چرا از بقيه بهتر هستيم. و در مقابل از ديگران انتظار يک رفتار داريم؛ يک خريد، راي دادن يا چيزي شبيه به اين. اين شرکت حقوقي جديد ماست. ما بهترين وکلا و بزرگ ترين مشتريان را داريم و هميشه در خدمت مشترياني که با ما کار مي کنند، هستيم. اين ماشين جديد ماست؛ مصرف سوخت خوبي دارد، صندلي هايش چرمي است. ماشين ما را بخريد. ولي اين شيوه غيرالهام بخش است. اما شرکت اپل اين گونه تبليغ مي کند: «هر کاري که ما مي کنيم (به دايره چرا اشاره مي کند) به اين دليل است که به تغيير وضعيت موجود باور داريم، ما به متفاوت فکر کردن باور داريم. روش ما براي به چالش کشيدن وضع موجود (به دايره چگونه اشاره مي کند) ساختن محصولاتي با طراحي زيباست. ساده براي استفاده و کاربرپسند. اين گونه است که ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند). مايليد يکي بخريد؟» کاملا متفاوت است؛ مگرنه؟ حالا شما حاضريد يکي از کامپيوترهاي من را بخريد؟ من فقط ترتيب اطلاعات را برعکس کردم. اين به ما ثابت مي کند که مردم کار شما را نمي خرند، بلکه مردم دليل کار شما را مي خرند. براي مردم مهم نيست که چه کاري مي کنيد بلکه براي آن ها مهم است که چرا آن کار را انجام مي دهيد. اين موضوع توضيح مي دهد که چرا هر فرد حاضر در اين اتاق خيلي راحت از اپل يک کامپيوتر مي خرد ولي غير از آن، ما خيلي راحت يک دستگاه MP3 يا يک تلفن از اپل مي خريم يا دستگاه ضبط تصاوير از تلويزيون. اما همان طور که گفتم اپل يک شرکت کامپيوتري است. هيچ چيزي نيست که آن ها را از لحاظ ساختار با رقبايشان متمايز کند. تمام رقباي آن ها هم به يک اندازه شايستگي توليد اين محصولات را دارند. درواقع آن ها سعي کردند اين کار را بکنند. چند سال پيش شرکت گيت وي Gateway تلويزيون هاي مسطح ساخت. آن ها به وضوح شايستگي ساخت تلويزيون هاي مسطح را داشتند. آن ها سال ها مانيتورهاي مسطح مي ساختند. هيچ کس از آن ها نخريد. شرکت دل Dell پخش کننده MP3 وکامپيوترهاي دستي PDA را به بازار آورد. آن ها محصولات باکيفيتي مي سازند و مي توانند محصولات با طراحي کاملا درست بسازند و هيچ کس از آن ها نخريد. درواقع حالا که درباره اش صحبت مي کنيم، حتي نمي توانيم تصور کنيم که از شرکت دل پخش کننده MP3 بخريم. چرا بخواهيد از يک شرکت کامپيوتري پخش کننده MP3 بخريد؟ اما ما اين کار را هر روز مي کنيم. مردم کاري را که کرده ايد نمي خرند، دليل کارتان را مي خرند. هدف تجارت کردن با کسي نيست که به محصول شما احتياج دارد، بلکه هدف تجارت کردن با افرادي است که به آنچه شما باور داريد، باور دارند.اين جا بهترين قسمت است: هيچ کدام از اين ها که به شما مي گويم نظر شخصي من نيست. اين ها همه در حوزه زيست شناسي هستند. نه روان شناسي، زيست شناسي. اگر به يک مقطع از مغز انسان از بالا به پايين نگاه کنيد، مي بينيد که مغز انسان در حقيقت به سه قسمت عمده تقسيم شده که کاملا با دايره طلايي همخواني دارد. جديدترين گونه مغز ما، مغز گونه انساني ما، نئوکورتکس مغز ما، با سطح چگونگي مربوط است. نئوکورتکس براي ما مسئول تمامي افکار منطقي و تحليلي و زبان است. قسمت داخلي مغز تشکيل دهنده مغز زيرين ماست. و مغز زيرين مسئول تمامي احساسات ما، مانند اعتماد و وفاداري، همين طور مسئول تمام رفتارهاي انساني است. مسئول همه تصميم گيري هاست و هيچ  ظرفيتي براي زبان ندارد. به عبارت ديگر وقتي از بيرون به درون ارتباط برقرار مي کنيم، بله مردم مي توانند مقدار گسترده اي از اطلاعات پيچيده را بفهمند مثل قابليت ها و مزايا و مسلمات و ارقام. اما اين ها برانگيزاننده رفتار نيستند. وقتي ما مي توانيم از درون به بيرون ارتباط برقرار کنيم، ما مستقيما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار مي کنيم که کنترل کننده رفتار است و سپس اجازه مي دهيم که مردم آن را بررسي منطقي کنند و با چيزهاي ملموسي که مي گوييم و انجام مي دهيم، باعث شويم تصميم دلي بگيرند. اين آن جايي است که تصميم دلي از آن مي آيد. مي دانيد شما بعضي وقت ها به بعضي افراد همه مسلمات و ارقام را ارائه مي کنيد و آن ها مي گويند: «ما مي دانيم همه واقعيات و جزئيات چه مي گويند. اما اين حس درستي نمي دهد.» چرا ما از اين عبارت استفاده مي کنيم: «اين حس درستي نمي دهد»؟ چون قسمتي از مغز که تصميم گيري را کنترل مي کند، زبان را کنترل نمي کند. و بهترين شکلي که مي توانيم جمعش کنيم اين است که: «نمي دانم. حس درستي نمي دهد.» يا بعضي وقت ها مي گوييد دنبال دل خود رفته ايد يا روحتان شما را به جلو مي برد. خب من دوست ندارم تصور شما خراب کنم ولي اين ها دل و روح نيست که اين رفتارها را کنترل مي کند. اين ها همه در اين جا در مغز مياني ما اتفاق مي افتد. قسمتي از مغز که کنترل کننده تصميم گيري است و نه زبان. و اگر شما دليل کاري را که انجام مي دهيد، نمي دانيد و مردم به دليل کاري که شما مي کنيد، واکنش نشان مي دهند، چطور مي توانيد مردم را واداريد که به شما راي بدهند يا از شما چيزي بخرند؟ يا مهم تر اين که وفادار باشند. و بخواهند بخشي از آنچه شما انجام مي دهيد، باشند. تکرار مي کنم؛ هدف اين نيست که آنچه را داريد به کساني که احتياج دارند بفروشيد، هدف اين است که محصول خود را به کساني که به آنچه شما باور داريد، باور دارند بفروشيد. هدف تنها استخدام کساني نيست که به کار نياز دارند. هدف اين است که کساني را استخدام کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند.من هميشه اين را مي گويم، اگر شما کساني را استخدام کنيد فقط به اين دليل که مي توانند براي شما کاري انجام دهند، آن ها براي پول شما کار خواهند کرد، اما اگر کساني را که به آنچه شما باور داريد، باور دارند، استخدام کنيد، آن ها با جان و دل براي شما کار خواهند کرد. و هيچ جا مثالي بهتر از برادران رايت پيدا نمي شود. بيشتر مردم چيزي درباره ساموئل پيرپونت لنگلي نمي دانند. و اگر به اوايل قرن بيستم برگرديم، دست يابي به هواپيماي سرنشين دار موتوري مثل موفقيت در اينترنت امروز است. همه برايش در تلاش بودند. و ساموئل پيرپونن لنگلي داراي آن چيزي بود که ما به دستورالعمل براي موفقيت مي شناسيم. منظورم اين  است که حتي حالا وقتي شما از مردم مي پرسيد چرا محصول شما يا چرا شرکت شما شکست خورد؟ مردم هميشه يک قالب را به شما ارائه مي کنند از سه چيز مشترک: کمبود سرمايه، افراد اشتباه و شرايط بد بازار. هميشه همين سه چيز است، پس بگذاريد بررسي کنيم. ساموئل پيرپونت لنگلي 50 هزار دلار از دپارتمان جنگ دريافت کرده بود تا ماشين پرنده بسازد. مسئله پول وجود نداشت. او کرسي تدريس در دانشگاه هاروارد را داشت و در مجتمع تحقيقاتي اسميتسونين کار مي کرد و ارتباطات بسيار عالي داشت. او همه مغزهاي بزرگ زمان خود را مي شناخت. او بهترين مغزهايي را استخدام کرده بود که با پول مي شود پيدا کرد. و شرايط بازار درخشان بود. نيويورک تايمز همه جا به دنبال او بود و همه از لنگلي حمايت مي کردند. پس چطور است که ما تا به حال چيزي در مورد ساموئل پيرپونت لنگلي نشنيده ايم؟ فقط چند صد مايل آن طرف تر در ديتون اوهايو، اوليور و ويلبر رايت هيچ کدام از آنچه را که ما به عنوان رموز موفقيت مي شناسيم، نداشتند. آن ها هيچ پولي نداشتند. آن ها هزينه هاي رويايشان را با پولي که از تعميرگاه دوچرخه شان درمي آمد، پرداخت مي کردند. حتي يک نفر از تيم برادران رايت تحصيلات دانشگاهي نداشت؛ نه حتي اوليور و ويلبر. و نيويورک تايمز هيچ جا به دنبال آن ها نبود. تفاوت در اين بود: اوليور و ويلبر با يک آرمان پيش مي رفتند؛ با يک هدف، با يک باور. باور داشتند که اگر آن ها بتوانند سر از راز ماشين پرنده درآورند، اين ماشين پرنده جهت دنيا را تغيير خواهد داد (به دايره اول اشاره مي کند). ساموئل پيرپونت لنگلي متفاوت بود. او مي خواست پولدار و معروف شود. او به دنبال نتيجه و ثروت بود (به دايره سوم اشاره مي کند). حالا بيا و تماشا کن که سرانجام کار چه شد. کساني که روياي برادران رايت را باور کردند، با جان و دل براي آن ها کار کردند. آن هاي ديگر که براي لنگلي کار مي کردند، تنها براي چک حقوقشان اين کار را انجام مي دادند. و آن ها داستان هايي تعريف مي کردند از اين که چطور هربار برادران رايت بيرون مي رفتند، مجبور بودند که پنج سري از قطعات را با خود ببرند، چون اين تعداد دفعاتي بود که آن ها مي توانستند سقوط کنند قبل از اين که هوا تاريک شود. و سرانجام در هفدهم دسامبر 1903 برادران رايت پرواز کردند و هيچ کس حتي آن جا نبود که ببيند. ما چند روز بعد متوجه اين واقعه شديم. گواه ديگري که لنگلي انگيزه اشتباهي داشت، اين بود که روزي که برادران رايت پرواز کردند، او از کار دست کشيد. او مي توانست بگويد: «اين يک دستاورد شگفت انگيز است دوستان و من بر پايه فناوري آن را پيش رفته تر خواهم کرد.» او اولين نفر نبود، پولدار نشد، معروف نشد پس ول کرد. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند، بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش کاري را انجام مي دهيد، مي پذيرند و اگر درباره آنچه باور داريد صحبت کنيد، کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور دارند. اما چه اهميتي دارد که کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند؟ چيزي که قانون انتشار نوآوري نام دارد و اگر اين قانون را نمي شناسيد، حتما اين اصطلاح را مي شناسيد که (منحني نرمال توزيع جمعيت را مي کشد) اولين 5/2 درصد جامعه ما نوآوران هستند. 5/13 درصد بعدي جمعيت پذيراهاي اوليه هستند، 34 درصد بعدي اکثريت اوليه هستند و بعد اکثريت آخر و عقب مانده ها. تنها دليلي که اين افراد (عقب مانده ها) تلفن دکمه دار مي خرند، اين است که ديگر نمي توانند تلفني با شماره گير چرخشي بخرند. ما همه در زمان هاي مختلف در جاهاي مختلفي از اين مقياس قرار مي گيريم. اما چيزي که قانون انتشار نوآوري به ما مي گويد اين است که اگر شما موفقيت در اکثر بازار را مي خواهيد يا پذيرفته شدن ايده در اکثريت بازار را، نمي توانيد اين را داشته باشيد تا وقتي که شما به اين نقطه سرازير شدن برسيد (نقطه اي روي منحني جمعيت نرمال را علامت مي زند) بين 15 تا 18 درصد نفوذ در بازار و بعد سيستم سرازير مي شود. من خيلي دوست دارم که از بيزينس ها بپرسم: «کار جديدتان چقدر جا افتاده؟» و آن ها خيلي دوست دارند که باافتخار بگويند: «آها، در حدود 10 درصد.» خب شما ممکن است بعد از 10 درصد مشتري ها به مشکل بخوريد. همه ما فقط 10 درصد داريم که «موضوع را گرفته اند». اين شکلي است که توضيح مي دهيم؛ درست است؟ اين مثل يک احساس دلي است: «10 درصد موضوع را گرفته اند.» مشکل اين است: چگونه کساني را که موضوع را نمي گيرند، پيدا کنيم؟ پيش از آن که با آن ها کار کنيم، به جاي کساني که موضوع را نمي گيرند. پس اين اين جاست، اين فاصله کوچک (به فاصله روي منحني بين 10 درصد و 18 درصد اشاره دارد) که شما بايد ببنديد. همان که جفري مور اسمش را مي گذارد: «عبور از پرتگاه». چون شما مي بينيد اکثريت اوليه چيزي را آزمايش نخواهند کرد تا فرد ديگري اول آن را آزمايش کرده باشد. اين افراد، مبتکران و پذيراهاي اوليه، گرفتن تصميمات دلي برايشان راحت است. آن ها راحت تر چنين تصميم هاي احساسي را مي گيرند که از آنچه درباره دنيا باور دارند، نشئت گرفته است. و نه اين که فقط چه محصولاتي در دسترس است. اين ها کساني هستند که براي شش ساعت در صف مي ايستند که يک آيفون بخرند وقتي که تازه وارد بازار مي شود، در حالي که مي توانند يک هفته بعد راحت داخل فروشگاه بروند و يکي را که روي پيشخان است، بخرند. اين ها کساني هستند که 40هزار دلار براي تلويزيون مسطح خرج کردند، وقتي که تازه به بازار آمده بود. با وجود اين که تکنولوژي آن پايين بود. با اين حال اين ها اين کار را نکردند چون که تکنولوژي آن عالي بود، آن ها براي خودشان اين کار را کردند. چون مي خواستند اولين باشند. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي اثبات مي کند که به چه چيزي باور داريد. درواقع مردم کارهايي را انجام مي دهند که اثبات کنند به چه چيزي باور دارند. دليلي که آن فرد آيفون را در آن شش ساعت اول خريد و براي شش ساعت در صف ايستاد، باوري است که به دنيا دارد و شکلي است که مي خواهد همه به او نگاه کنند. آن ها اول بودند.بگذاريد براي شما يک مثال معرف بياورم؛ يک شکست و يک موفقيت معروف از قانون انتشار نوآوري. اول يک شکست معروف؛ اين يک مثال تجاري است. ما يک ثانيه قبل گفتيم که دستورالعمل موفقيت و پول و افراد درست و شرايط بازار خوب است؛ درست است؟ شما بايد موفق باشيد. به TiVo نگاه کنيد. از زماني که TiVo (دستگاه جانبي تلويزيون) به بازار آمد، از حدود هشت، نه سال پيش تا همين امروز، آن ها تنها محصولات باکيفيت بازار بودند؛ دست ها پايين، هيچ بحثي نيست! آن ها سرمايه گذاري بسيار خوبي داشتند. شرايط بازار عالي بود. منظورم اين است که که ما از TiVo استفاده مي کنيم. من چرت  و پرت هاي Time Warner را هميشه TiVo مي کنم. اما TiVo يک شکست تجاري است. آن ها هيچ وقت پول نساختند و وقتي پذيره نويسي سهام کردند، سهامشان در حدود 30 يا 40 دلار بود. و بعد سقوط کرد و هيچ وقت بالاي 10 دلار معامله نشد. درواقع من فکر نمي کنم هيچ وقت بالاي شش دلار هم معامله شده باشد، به جز چند مورد کوچک. چون مي بينيد وقتي TiVo محصولش را عرضه کرد، به ما گفتند که چه دارند؟ به ما گفتند: «ما يک محصول داريم که تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند و تلويزيون زنده را به عقب برمي گرداند. آنچه را که شما عادت به ديدن داريد، به خاطر مي سپارد، بدون اين که حتي شما بخواهيد.» و عامه بدبين گفتند: «ما باور نمي کنيم. ما احتياجي به اين نداريم. ما اين را دوست نداريم. شما ما را مي ترسانيد.» چه مي شد اگر مي گفتند: «اگر شما از آن دسته افرادي هستيد که دوست داريد بر همه جنبه هاي زندگيتان تسلط کامل داشته باشيد، پسر! ما يک محصول براي شما داريم. تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند، برنامه هاي مورد علاقه تان را نگه مي دارد و...» پس مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند. مردم دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي به عنوان اثبات آنچه که باور داريد، عمل مي کند. حالا اجازه دهيد برايتان يک مثال موفقيت از قانون انتشار نوآوري بياورم. در تابستان 1963، 250 هزار نفر آمدند در ميدانگاه بزرگ واشينگتن تا سخنراني دکتر کينگ را بشنوند. براي آن ها هيچ دعوت نامه اي فرستاده نشده بود و هيچ وب سايتي هم نبود که تاريخ را چک کنند. شما چطور چنين کاري را مي کنيد؟ خب، دکتر کينگ تنها کسي در امريکا نبود که مي توانست يک سخنور بزرگ باشد. او تنها کسي در امريکا نبود که آزار ديده بود. در امريکاي قبل از حقوق مدني درواقع بعضي از ايده هاي او بد بودند. اما او استعدادي داشت. او دوره راه نمي افتاد که به مردم بگويد امريکا به چه تغييراتي احتياج دارد. او دوره گشت و به مردم گفت به چه چيز باور دارد. «باور دارم، باور دارم، باور دارم». به مردم مي گفت و آن ها که به آنچه او باور داشت، باور داشتند، آرمان او را مي گرفتند و مال خود مي کردند. و آن ها به مردم ديگر گفتند و بعضي از آن مردم ساختارهايي ساختند تا اين کلام را باز هم به افراد بيشتري برسانند. بيا و تماشا کن. 250 هزار نفر در روز و ساعت مقرر آمدند تا سخنان او را بشنوند. چه تعدادي از آن ها براي او آمدند؟ صفر. آن ها براي خودشان آمدند. اين چيزي بود که آن ها درباره امريکا باور داشتند. که واداشتشان با اتوبوس هشت ساعت سفر کنند تا در آفتاب وسط واشينگتن بايستند. اين چيزي است که آن ها باور داشتند و اين ربطي به سياه در مقابل سفيد ندارد. 25 درصد از حضار سفيدپوست بودند. دکتر کينگ باور داشت که دو نوع قانون در اين دنيا وجود دارد: آن هايي که به وسيله يک نيروي برتر ساخته شده و آن ها که توسط انسان ساخته شده است. و فقط وقتي که قوانيني که به وسيله انسان ساخته شده با قوانين ساخته قدرت همخوان باشد، ما در يک دنياي عادلانه زندگي خواهيم کرد. اتفاقا جنبش حقوق مدني چيزي بود که کاملا به او کمک کرد تا آرمانش را زنده کند. ما او را دنبال کرديم؛ نه به خاطر او، بلکه به خاطر خودمان. و به هرحال او سخراني «من يک رويا دارم» را ايراد کرد، نه سخنراني «من يک برنامه دارم» را. حالا به سياست مداران گوش دهيد با برنامه هاي جامع 12 نکته ايشان. آن ها براي هيچ کس الهام بخش نيستند. چون يک طرف رهبران وجود دارند و در طرف ديگر کساني که رهبري مي کنند. رهبران مسند قدرت را در دست مي گيرند يا حکم راني را. اما آن هايي که رهبري مي کنند، براي ما الهام بخشند. چه آن ها اشخاص باشند يا تشکل ها، ما کساني را دنبال مي کنيم که رهبري مي کنند. نه به اين دليل که مجبوريم، بلکه به اين دليل که مي خواهيم. ما کساني را که رهبري مي کنند، دنبال مي کنيم؛ نه به خاطر آن ها، بلکه به خاطر خودمان. اين همان کساني هستند که با «چرا» شروع مي کنند، که اين توانايي را دارند که براي کساني که اطرافشان هستند، الهام بخش باشند. يا کساني را پيدا کنند که براي آن ها الهام بخش باشند.  

سيمون سينک (Simon Sinek) کارشناس در زمينه رهبري کردن است. او تحقيقاتي انجام داده است در اين زمينه که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش همکاري، اعتماد و تغيير باشند. سينک مولف کتاب «شروع با چرا» است و آخرين کتابش «leaders eat last» نام دارد. سخنراني او را درباره اين که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش باشند، مي خوانيد. چه توضيحي داريد وقتي اتفاقات آن طور که فکر مي کنيم، پيش نمي روند؟ يا بهتر است بگويم چه توضيحي داريد براي وقتي که بقيه چيزهايي را به دست مي آورند که برخلاف همه پيش بيني هاست؟ براي نمونه چرا شرکت اپل اين قدر نوآور است؟ سال به سال و هر سال آن ها نوآورتر از ساير رقبايشان عمل مي کنند. در حالي که آن ها فقط يک شرکت کامپيوتري هستند، درست مثل بقيه. آن ها دسترسي مشابهي به همان استعدادها، به همان بنگاه ها، به همان مشاوران و به همان رسانه دارند. پس چگونه است که به نظر مي رسد آن ها چيز متفاوتي دارند؟ يا چرا مارتين لوترکينگ رهبر جنبش حقوق مدني شد؟ او تنها کسي نبود که در دوران قبل از حقوق مدني امريکا رنج برده بود و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ و چرا برادران رايت توانستند هواپيماي موتوري تحت کنترل انسان بسازند؟ وقتي که مطمئنا تيم هاي ديگري هم بودند که شايسته تر بودند با سرمايه بيشت و... ولي نتوانستند به هواپيماي موتوري باسرنشين دست يابند و برادران رايت از آن ها پيشي گرفتند. اين نشان مي دهد که چيز ديگري اين جا نقش بازي مي کند. حدود سه سال و نيم پيش، من کشفي کردم و اين کشف عميقا نگاهم را به آن گونه که فکر مي کردم دنيا کار مي کند، تغيير داد. حتي عميقا نحوه اي را که من در اين دنيا عمل مي کردم، تغيير داد. متوجه شدم الگويي وجود دارد. متوجه شدم تمام رهبران بزرگ و الهام بخش و همه سازمان ها در جهان، چه شرکت اپل، چه مارتين لوترکينگ و چه برادران رايت، همه آن ها درست در يک مسير فکر مي کنند، عمل مي کنند و ارتباط برقرار مي کنند. و اين کاملا در جهت مخالف بقيه است. تنها کاري که کردم مدون کردن بود و اين احتمالا در دنيا ساده ترين نظريه است. من آن را دايره طلايي مي نامم.(سه دايره هم مرکز درون هم مي کشد. در داخلي ترين دايره مي نويسد چرا، در دايره بعدي مي نويسد چگونه و در بزرگ ترين دايره و بيروني ترين مي نويسد چه چيز)اين نظريه مختصر توضيح مي دهد که چرا بعضي سازمان ها و بعضي رهبران مي توانند الهام بخش باشند، جايي که ديگران نمي توانند. اجازه بدهيد خيلي سريع اين کلمات را تعريف کنم. تک تک افراد و سازمان ها در اين سياره مي دانند که چه مي کنند، صد درصد. بعضي مي دانند که چگونه آن را انجام مي دهند. آنچه به آن ارزش آفريني متفاوت مي گوييد يا شيوه انحصاري خود يا USPتان. اما خيلي خيلي کمند افراد و سازمان هايي که مي دانند چرا اين کار را انجام مي دهند. و منظورم از «چرا»، «سودآوري» نيست. سودآوري يک نتيجه است. هميشه يک نتيجه است. منظورم از چرا اين است که هدفتان چيست؟ انگيزه تان چيست؟ باورتان چيست؟ سازمان شما به چه دليل وجود دارد؟ چرا صبح از تخت خواب برخاستيد؟ و چرا کاري که مي کنيد بايد براي کسي اهميت داشته باشد؟ خب در نتيجه روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار کردن ما از بيرون به درون است. بديهي است. ما از روشن ترين مسائل به طرف مبهم ترين مي رويم. اما رهبران الهام بخش و سازمان هاي الهام بخش صرف نظر از اندازه شان، صرف نظر از صنعتشان، همه مي انديشند، ارتباط برقرار مي کنند و عمل مي کنند؛ از درون به بيرون.اجازه بدهيد برايتان مثالي بزنم. من از اپل استفاده مي کنم چون محصولاتش را مي شود فهميد و همه درکش مي کنند. اگر اپل مانند بقيه شرکت ها بود، يک پيام تبليغاتي آن ها چيزي شبيه به اين مي شد: «ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند)، آن ها طراحي زيبايي دارند و کار با آن ها آسان است و کاربرپسند هستند (به دايره چگونه اشاره مي کند)؛ مايليد يکي از آن ها بخريد؟» بيشتر ما اين گونه ارتباط برقرار مي کنيم. اکثر بازاريابي ها و خريد و فروش ها به اين شيوه انجام مي شوند و اين شکلي است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار مي کنيم. مي گوييم چه کار مي کنيم، چه چيز ما را از بقيه متمايز مي کند يا چرا از بقيه بهتر هستيم. و در مقابل از ديگران انتظار يک رفتار داريم؛ يک خريد، راي دادن يا چيزي شبيه به اين. اين شرکت حقوقي جديد ماست. ما بهترين وکلا و بزرگ ترين مشتريان را داريم و هميشه در خدمت مشترياني که با ما کار مي کنند، هستيم. اين ماشين جديد ماست؛ مصرف سوخت خوبي دارد، صندلي هايش چرمي است. ماشين ما را بخريد. ولي اين شيوه غيرالهام بخش است. اما شرکت اپل اين گونه تبليغ مي کند: «هر کاري که ما مي کنيم (به دايره چرا اشاره مي کند) به اين دليل است که به تغيير وضعيت موجود باور داريم، ما به متفاوت فکر کردن باور داريم. روش ما براي به چالش کشيدن وضع موجود (به دايره چگونه اشاره مي کند) ساختن محصولاتي با طراحي زيباست. ساده براي استفاده و کاربرپسند. اين گونه است که ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند). مايليد يکي بخريد؟» کاملا متفاوت است؛ مگرنه؟ حالا شما حاضريد يکي از کامپيوترهاي من را بخريد؟ من فقط ترتيب اطلاعات را برعکس کردم. اين به ما ثابت مي کند که مردم کار شما را نمي خرند، بلکه مردم دليل کار شما را مي خرند. براي مردم مهم نيست که چه کاري مي کنيد بلکه براي آن ها مهم است که چرا آن کار را انجام مي دهيد. اين موضوع توضيح مي دهد که چرا هر فرد حاضر در اين اتاق خيلي راحت از اپل يک کامپيوتر مي خرد ولي غير از آن، ما خيلي راحت يک دستگاه MP3 يا يک تلفن از اپل مي خريم يا دستگاه ضبط تصاوير از تلويزيون. اما همان طور که گفتم اپل يک شرکت کامپيوتري است. هيچ چيزي نيست که آن ها را از لحاظ ساختار با رقبايشان متمايز کند. تمام رقباي آن ها هم به يک اندازه شايستگي توليد اين محصولات را دارند. درواقع آن ها سعي کردند اين کار را بکنند. چند سال پيش شرکت گيت وي Gateway تلويزيون هاي مسطح ساخت. آن ها به وضوح شايستگي ساخت تلويزيون هاي مسطح را داشتند. آن ها سال ها مانيتورهاي مسطح مي ساختند. هيچ کس از آن ها نخريد. شرکت دل Dell پخش کننده MP3 وکامپيوترهاي دستي PDA را به بازار آورد. آن ها محصولات باکيفيتي مي سازند و مي توانند محصولات با طراحي کاملا درست بسازند و هيچ کس از آن ها نخريد. درواقع حالا که درباره اش صحبت مي کنيم، حتي نمي توانيم تصور کنيم که از شرکت دل پخش کننده MP3 بخريم. چرا بخواهيد از يک شرکت کامپيوتري پخش کننده MP3 بخريد؟ اما ما اين کار را هر روز مي کنيم. مردم کاري را که کرده ايد نمي خرند، دليل کارتان را مي خرند. هدف تجارت کردن با کسي نيست که به محصول شما احتياج دارد، بلکه هدف تجارت کردن با افرادي است که به آنچه شما باور داريد، باور دارند.اين جا بهترين قسمت است: هيچ کدام از اين ها که به شما مي گويم نظر شخصي من نيست. اين ها همه در حوزه زيست شناسي هستند. نه روان شناسي، زيست شناسي. اگر به يک مقطع از مغز انسان از بالا به پايين نگاه کنيد، مي بينيد که مغز انسان در حقيقت به سه قسمت عمده تقسيم شده که کاملا با دايره طلايي همخواني دارد. جديدترين گونه مغز ما، مغز گونه انساني ما، نئوکورتکس مغز ما، با سطح چگونگي مربوط است. نئوکورتکس براي ما مسئول تمامي افکار منطقي و تحليلي و زبان است. قسمت داخلي مغز تشکيل دهنده مغز زيرين ماست. و مغز زيرين مسئول تمامي احساسات ما، مانند اعتماد و وفاداري، همين طور مسئول تمام رفتارهاي انساني است. مسئول همه تصميم گيري هاست و هيچ  ظرفيتي براي زبان ندارد. به عبارت ديگر وقتي از بيرون به درون ارتباط برقرار مي کنيم، بله مردم مي توانند مقدار گسترده اي از اطلاعات پيچيده را بفهمند مثل قابليت ها و مزايا و مسلمات و ارقام. اما اين ها برانگيزاننده رفتار نيستند. وقتي ما مي توانيم از درون به بيرون ارتباط برقرار کنيم، ما مستقيما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار مي کنيم که کنترل کننده رفتار است و سپس اجازه مي دهيم که مردم آن را بررسي منطقي کنند و با چيزهاي ملموسي که مي گوييم و انجام مي دهيم، باعث شويم تصميم دلي بگيرند. اين آن جايي است که تصميم دلي از آن مي آيد. مي دانيد شما بعضي وقت ها به بعضي افراد همه مسلمات و ارقام را ارائه مي کنيد و آن ها مي گويند: «ما مي دانيم همه واقعيات و جزئيات چه مي گويند. اما اين حس درستي نمي دهد.» چرا ما از اين عبارت استفاده مي کنيم: «اين حس درستي نمي دهد»؟ چون قسمتي از مغز که تصميم گيري را کنترل مي کند، زبان را کنترل نمي کند. و بهترين شکلي که مي توانيم جمعش کنيم اين است که: «نمي دانم. حس درستي نمي دهد.» يا بعضي وقت ها مي گوييد دنبال دل خود رفته ايد يا روحتان شما را به جلو مي برد. خب من دوست ندارم تصور شما خراب کنم ولي اين ها دل و روح نيست که اين رفتارها را کنترل مي کند. اين ها همه در اين جا در مغز مياني ما اتفاق مي افتد. قسمتي از مغز که کنترل کننده تصميم گيري است و نه زبان. و اگر شما دليل کاري را که انجام مي دهيد، نمي دانيد و مردم به دليل کاري که شما مي کنيد، واکنش نشان مي دهند، چطور مي توانيد مردم را واداريد که به شما راي بدهند يا از شما چيزي بخرند؟ يا مهم تر اين که وفادار باشند. و بخواهند بخشي از آنچه شما انجام مي دهيد، باشند. تکرار مي کنم؛ هدف اين نيست که آنچه را داريد به کساني که احتياج دارند بفروشيد، هدف اين است که محصول خود را به کساني که به آنچه شما باور داريد، باور دارند بفروشيد. هدف تنها استخدام کساني نيست که به کار نياز دارند. هدف اين است که کساني را استخدام کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند.من هميشه اين را مي گويم، اگر شما کساني را استخدام کنيد فقط به اين دليل که مي توانند براي شما کاري انجام دهند، آن ها براي پول شما کار خواهند کرد، اما اگر کساني را که به آنچه شما باور داريد، باور دارند، استخدام کنيد، آن ها با جان و دل براي شما کار خواهند کرد. و هيچ جا مثالي بهتر از برادران رايت پيدا نمي شود. بيشتر مردم چيزي درباره ساموئل پيرپونت لنگلي نمي دانند. و اگر به اوايل قرن بيستم برگرديم، دست يابي به هواپيماي سرنشين دار موتوري مثل موفقيت در اينترنت امروز است. همه برايش در تلاش بودند. و ساموئل پيرپونن لنگلي داراي آن چيزي بود که ما به دستورالعمل براي موفقيت مي شناسيم. منظورم اين  است که حتي حالا وقتي شما از مردم مي پرسيد چرا محصول شما يا چرا شرکت شما شکست خورد؟ مردم هميشه يک قالب را به شما ارائه مي کنند از سه چيز مشترک: کمبود سرمايه، افراد اشتباه و شرايط بد بازار. هميشه همين سه چيز است، پس بگذاريد بررسي کنيم. ساموئل پيرپونت لنگلي 50 هزار دلار از دپارتمان جنگ دريافت کرده بود تا ماشين پرنده بسازد. مسئله پول وجود نداشت. او کرسي تدريس در دانشگاه هاروارد را داشت و در مجتمع تحقيقاتي اسميتسونين کار مي کرد و ارتباطات بسيار عالي داشت. او همه مغزهاي بزرگ زمان خود را مي شناخت. او بهترين مغزهايي را استخدام کرده بود که با پول مي شود پيدا کرد. و شرايط بازار درخشان بود. نيويورک تايمز همه جا به دنبال او بود و همه از لنگلي حمايت مي کردند. پس چطور است که ما تا به حال چيزي در مورد ساموئل پيرپونت لنگلي نشنيده ايم؟ فقط چند صد مايل آن طرف تر در ديتون اوهايو، اوليور و ويلبر رايت هيچ کدام از آنچه را که ما به عنوان رموز موفقيت مي شناسيم، نداشتند. آن ها هيچ پولي نداشتند. آن ها هزينه هاي رويايشان را با پولي که از تعميرگاه دوچرخه شان درمي آمد، پرداخت مي کردند. حتي يک نفر از تيم برادران رايت تحصيلات دانشگاهي نداشت؛ نه حتي اوليور و ويلبر. و نيويورک تايمز هيچ جا به دنبال آن ها نبود. تفاوت در اين بود: اوليور و ويلبر با يک آرمان پيش مي رفتند؛ با يک هدف، با يک باور. باور داشتند که اگر آن ها بتوانند سر از راز ماشين پرنده درآورند، اين ماشين پرنده جهت دنيا را تغيير خواهد داد (به دايره اول اشاره مي کند). ساموئل پيرپونت لنگلي متفاوت بود. او مي خواست پولدار و معروف شود. او به دنبال نتيجه و ثروت بود (به دايره سوم اشاره مي کند). حالا بيا و تماشا کن که سرانجام کار چه شد. کساني که روياي برادران رايت را باور کردند، با جان و دل براي آن ها کار کردند. آن هاي ديگر که براي لنگلي کار مي کردند، تنها براي چک حقوقشان اين کار را انجام مي دادند. و آن ها داستان هايي تعريف مي کردند از اين که چطور هربار برادران رايت بيرون مي رفتند، مجبور بودند که پنج سري از قطعات را با خود ببرند، چون اين تعداد دفعاتي بود که آن ها مي توانستند سقوط کنند قبل از اين که هوا تاريک شود. و سرانجام در هفدهم دسامبر 1903 برادران رايت پرواز کردند و هيچ کس حتي آن جا نبود که ببيند. ما چند روز بعد متوجه اين واقعه شديم. گواه ديگري که لنگلي انگيزه اشتباهي داشت، اين بود که روزي که برادران رايت پرواز کردند، او از کار دست کشيد. او مي توانست بگويد: «اين يک دستاورد شگفت انگيز است دوستان و من بر پايه فناوري آن را پيش رفته تر خواهم کرد.» او اولين نفر نبود، پولدار نشد، معروف نشد پس ول کرد. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند، بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش کاري را انجام مي دهيد، مي پذيرند و اگر درباره آنچه باور داريد صحبت کنيد، کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور دارند. اما چه اهميتي دارد که کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند؟ چيزي که قانون انتشار نوآوري نام دارد و اگر اين قانون را نمي شناسيد، حتما اين اصطلاح را مي شناسيد که (منحني نرمال توزيع جمعيت را مي کشد) اولين 5/2 درصد جامعه ما نوآوران هستند. 5/13 درصد بعدي جمعيت پذيراهاي اوليه هستند، 34 درصد بعدي اکثريت اوليه هستند و بعد اکثريت آخر و عقب مانده ها. تنها دليلي که اين افراد (عقب مانده ها) تلفن دکمه دار مي خرند، اين است که ديگر نمي توانند تلفني با شماره گير چرخشي بخرند. ما همه در زمان هاي مختلف در جاهاي مختلفي از اين مقياس قرار مي گيريم. اما چيزي که قانون انتشار نوآوري به ما مي گويد اين است که اگر شما موفقيت در اکثر بازار را مي خواهيد يا پذيرفته شدن ايده در اکثريت بازار را، نمي توانيد اين را داشته باشيد تا وقتي که شما به اين نقطه سرازير شدن برسيد (نقطه اي روي منحني جمعيت نرمال را علامت مي زند) بين 15 تا 18 درصد نفوذ در بازار و بعد سيستم سرازير مي شود. من خيلي دوست دارم که از بيزينس ها بپرسم: «کار جديدتان چقدر جا افتاده؟» و آن ها خيلي دوست دارند که باافتخار بگويند: «آها، در حدود 10 درصد.» خب شما ممکن است بعد از 10 درصد مشتري ها به مشکل بخوريد. همه ما فقط 10 درصد داريم که «موضوع را گرفته اند». اين شکلي است که توضيح مي دهيم؛ درست است؟ اين مثل يک احساس دلي است: «10 درصد موضوع را گرفته اند.» مشکل اين است: چگونه کساني را که موضوع را نمي گيرند، پيدا کنيم؟ پيش از آن که با آن ها کار کنيم، به جاي کساني که موضوع را نمي گيرند. پس اين اين جاست، اين فاصله کوچک (به فاصله روي منحني بين 10 درصد و 18 درصد اشاره دارد) که شما بايد ببنديد. همان که جفري مور اسمش را مي گذارد: «عبور از پرتگاه». چون شما مي بينيد اکثريت اوليه چيزي را آزمايش نخواهند کرد تا فرد ديگري اول آن را آزمايش کرده باشد. اين افراد، مبتکران و پذيراهاي اوليه، گرفتن تصميمات دلي برايشان راحت است. آن ها راحت تر چنين تصميم هاي احساسي را مي گيرند که از آنچه درباره دنيا باور دارند، نشئت گرفته است. و نه اين که فقط چه محصولاتي در دسترس است. اين ها کساني هستند که براي شش ساعت در صف مي ايستند که يک آيفون بخرند وقتي که تازه وارد بازار مي شود، در حالي که مي توانند يک هفته بعد راحت داخل فروشگاه بروند و يکي را که روي پيشخان است، بخرند. اين ها کساني هستند که 40هزار دلار براي تلويزيون مسطح خرج کردند، وقتي که تازه به بازار آمده بود. با وجود اين که تکنولوژي آن پايين بود. با اين حال اين ها اين کار را نکردند چون که تکنولوژي آن عالي بود، آن ها براي خودشان اين کار را کردند. چون مي خواستند اولين باشند. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي اثبات مي کند که به چه چيزي باور داريد. درواقع مردم کارهايي را انجام مي دهند که اثبات کنند به چه چيزي باور دارند. دليلي که آن فرد آيفون را در آن شش ساعت اول خريد و براي شش ساعت در صف ايستاد، باوري است که به دنيا دارد و شکلي است که مي خواهد همه به او نگاه کنند. آن ها اول بودند.بگذاريد براي شما يک مثال معرف بياورم؛ يک شکست و يک موفقيت معروف از قانون انتشار نوآوري. اول يک شکست معروف؛ اين يک مثال تجاري است. ما يک ثانيه قبل گفتيم که دستورالعمل موفقيت و پول و افراد درست و شرايط بازار خوب است؛ درست است؟ شما بايد موفق باشيد. به TiVo نگاه کنيد. از زماني که TiVo (دستگاه جانبي تلويزيون) به بازار آمد، از حدود هشت، نه سال پيش تا همين امروز، آن ها تنها محصولات باکيفيت بازار بودند؛ دست ها پايين، هيچ بحثي نيست! آن ها سرمايه گذاري بسيار خوبي داشتند. شرايط بازار عالي بود. منظورم اين است که که ما از TiVo استفاده مي کنيم. من چرت  و پرت هاي Time Warner را هميشه TiVo مي کنم. اما TiVo يک شکست تجاري است. آن ها هيچ وقت پول نساختند و وقتي پذيره نويسي سهام کردند، سهامشان در حدود 30 يا 40 دلار بود. و بعد سقوط کرد و هيچ وقت بالاي 10 دلار معامله نشد. درواقع من فکر نمي کنم هيچ وقت بالاي شش دلار هم معامله شده باشد، به جز چند مورد کوچک. چون مي بينيد وقتي TiVo محصولش را عرضه کرد، به ما گفتند که چه دارند؟ به ما گفتند: «ما يک محصول داريم که تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند و تلويزيون زنده را به عقب برمي گرداند. آنچه را که شما عادت به ديدن داريد، به خاطر مي سپارد، بدون اين که حتي شما بخواهيد.» و عامه بدبين گفتند: «ما باور نمي کنيم. ما احتياجي به اين نداريم. ما اين را دوست نداريم. شما ما را مي ترسانيد.» چه مي شد اگر مي گفتند: «اگر شما از آن دسته افرادي هستيد که دوست داريد بر همه جنبه هاي زندگيتان تسلط کامل داشته باشيد، پسر! ما يک محصول براي شما داريم. تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند، برنامه هاي مورد علاقه تان را نگه مي دارد و...» پس مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند. مردم دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي به عنوان اثبات آنچه که باور داريد، عمل مي کند. حالا اجازه دهيد برايتان يک مثال موفقيت از قانون انتشار نوآوري بياورم. در تابستان 1963، 250 هزار نفر آمدند در ميدانگاه بزرگ واشينگتن تا سخنراني دکتر کينگ را بشنوند. براي آن ها هيچ دعوت نامه اي فرستاده نشده بود و هيچ وب سايتي هم نبود که تاريخ را چک کنند. شما چطور چنين کاري را مي کنيد؟ خب، دکتر کينگ تنها کسي در امريکا نبود که مي توانست يک سخنور بزرگ باشد. او تنها کسي در امريکا نبود که آزار ديده بود. در امريکاي قبل از حقوق مدني درواقع بعضي از ايده هاي او بد بودند. اما او استعدادي داشت. او دوره راه نمي افتاد که به مردم بگويد امريکا به چه تغييراتي احتياج دارد. او دوره گشت و به مردم گفت به چه چيز باور دارد. «باور دارم، باور دارم، باور دارم». به مردم مي گفت و آن ها که به آنچه او باور داشت، باور داشتند، آرمان او را مي گرفتند و مال خود مي کردند. و آن ها به مردم ديگر گفتند و بعضي از آن مردم ساختارهايي ساختند تا اين کلام را باز هم به افراد بيشتري برسانند. بيا و تماشا کن. 250 هزار نفر در روز و ساعت مقرر آمدند تا سخنان او را بشنوند. چه تعدادي از آن ها براي او آمدند؟ صفر. آن ها براي خودشان آمدند. اين چيزي بود که آن ها درباره امريکا باور داشتند. که واداشتشان با اتوبوس هشت ساعت سفر کنند تا در آفتاب وسط واشينگتن بايستند. اين چيزي است که آن ها باور داشتند و اين ربطي به سياه در مقابل سفيد ندارد. 25 درصد از حضار سفيدپوست بودند. دکتر کينگ باور داشت که دو نوع قانون در اين دنيا وجود دارد: آن هايي که به وسيله يک نيروي برتر ساخته شده و آن ها که توسط انسان ساخته شده است. و فقط وقتي که قوانيني که به وسيله انسان ساخته شده با قوانين ساخته قدرت همخوان باشد، ما در يک دنياي عادلانه زندگي خواهيم کرد. اتفاقا جنبش حقوق مدني چيزي بود که کاملا به او کمک کرد تا آرمانش را زنده کند. ما او را دنبال کرديم؛ نه به خاطر او، بلکه به خاطر خودمان. و به هرحال او سخراني «من يک رويا دارم» را ايراد کرد، نه سخنراني «من يک برنامه دارم» را. حالا به سياست مداران گوش دهيد با برنامه هاي جامع 12 نکته ايشان. آن ها براي هيچ کس الهام بخش نيستند. چون يک طرف رهبران وجود دارند و در طرف ديگر کساني که رهبري مي کنند. رهبران مسند قدرت را در دست مي گيرند يا حکم راني را. اما آن هايي که رهبري مي کنند، براي ما الهام بخشند. چه آن ها اشخاص باشند يا تشکل ها، ما کساني را دنبال مي کنيم که رهبري مي کنند. نه به اين دليل که مجبوريم، بلکه به اين دليل که مي خواهيم. ما کساني را که رهبري مي کنند، دنبال مي کنيم؛ نه به خاطر آن ها، بلکه به خاطر خودمان. اين همان کساني هستند که با «چرا» شروع مي کنند، که اين توانايي را دارند که براي کساني که اطرافشان هستند، الهام بخش باشند. يا کساني را پيدا کنند که براي آن ها الهام بخش باشند.  

سيمون سينک (Simon Sinek) کارشناس در زمينه رهبري کردن است. او تحقيقاتي انجام داده است در اين زمينه که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش همکاري، اعتماد و تغيير باشند. سينک مولف کتاب «شروع با چرا» است و آخرين کتابش «leaders eat last» نام دارد. سخنراني او را درباره اين که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش باشند، مي خوانيد. چه توضيحي داريد وقتي اتفاقات آن طور که فکر مي کنيم، پيش نمي روند؟ يا بهتر است بگويم چه توضيحي داريد براي وقتي که بقيه چيزهايي را به دست مي آورند که برخلاف همه پيش بيني هاست؟ براي نمونه چرا شرکت اپل اين قدر نوآور است؟ سال به سال و هر سال آن ها نوآورتر از ساير رقبايشان عمل مي کنند. در حالي که آن ها فقط يک شرکت کامپيوتري هستند، درست مثل بقيه. آن ها دسترسي مشابهي به همان استعدادها، به همان بنگاه ها، به همان مشاوران و به همان رسانه دارند. پس چگونه است که به نظر مي رسد آن ها چيز متفاوتي دارند؟ يا چرا مارتين لوترکينگ رهبر جنبش حقوق مدني شد؟ او تنها کسي نبود که در دوران قبل از حقوق مدني امريکا رنج برده بود و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ و چرا برادران رايت توانستند هواپيماي موتوري تحت کنترل انسان بسازند؟ وقتي که مطمئنا تيم هاي ديگري هم بودند که شايسته تر بودند با سرمايه بيشت و... ولي نتوانستند به هواپيماي موتوري باسرنشين دست يابند و برادران رايت از آن ها پيشي گرفتند. اين نشان مي دهد که چيز ديگري اين جا نقش بازي مي کند. حدود سه سال و نيم پيش، من کشفي کردم و اين کشف عميقا نگاهم را به آن گونه که فکر مي کردم دنيا کار مي کند، تغيير داد. حتي عميقا نحوه اي را که من در اين دنيا عمل مي کردم، تغيير داد. متوجه شدم الگويي وجود دارد. متوجه شدم تمام رهبران بزرگ و الهام بخش و همه سازمان ها در جهان، چه شرکت اپل، چه مارتين لوترکينگ و چه برادران رايت، همه آن ها درست در يک مسير فکر مي کنند، عمل مي کنند و ارتباط برقرار مي کنند. و اين کاملا در جهت مخالف بقيه است. تنها کاري که کردم مدون کردن بود و اين احتمالا در دنيا ساده ترين نظريه است. من آن را دايره طلايي مي نامم.(سه دايره هم مرکز درون هم مي کشد. در داخلي ترين دايره مي نويسد چرا، در دايره بعدي مي نويسد چگونه و در بزرگ ترين دايره و بيروني ترين مي نويسد چه چيز)اين نظريه مختصر توضيح مي دهد که چرا بعضي سازمان ها و بعضي رهبران مي توانند الهام بخش باشند، جايي که ديگران نمي توانند. اجازه بدهيد خيلي سريع اين کلمات را تعريف کنم. تک تک افراد و سازمان ها در اين سياره مي دانند که چه مي کنند، صد درصد. بعضي مي دانند که چگونه آن را انجام مي دهند. آنچه به آن ارزش آفريني متفاوت مي گوييد يا شيوه انحصاري خود يا USPتان. اما خيلي خيلي کمند افراد و سازمان هايي که مي دانند چرا اين کار را انجام مي دهند. و منظورم از «چرا»، «سودآوري» نيست. سودآوري يک نتيجه است. هميشه يک نتيجه است. منظورم از چرا اين است که هدفتان چيست؟ انگيزه تان چيست؟ باورتان چيست؟ سازمان شما به چه دليل وجود دارد؟ چرا صبح از تخت خواب برخاستيد؟ و چرا کاري که مي کنيد بايد براي کسي اهميت داشته باشد؟ خب در نتيجه روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار کردن ما از بيرون به درون است. بديهي است. ما از روشن ترين مسائل به طرف مبهم ترين مي رويم. اما رهبران الهام بخش و سازمان هاي الهام بخش صرف نظر از اندازه شان، صرف نظر از صنعتشان، همه مي انديشند، ارتباط برقرار مي کنند و عمل مي کنند؛ از درون به بيرون.اجازه بدهيد برايتان مثالي بزنم. من از اپل استفاده مي کنم چون محصولاتش را مي شود فهميد و همه درکش مي کنند. اگر اپل مانند بقيه شرکت ها بود، يک پيام تبليغاتي آن ها چيزي شبيه به اين مي شد: «ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند)، آن ها طراحي زيبايي دارند و کار با آن ها آسان است و کاربرپسند هستند (به دايره چگونه اشاره مي کند)؛ مايليد يکي از آن ها بخريد؟» بيشتر ما اين گونه ارتباط برقرار مي کنيم. اکثر بازاريابي ها و خريد و فروش ها به اين شيوه انجام مي شوند و اين شکلي است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار مي کنيم. مي گوييم چه کار مي کنيم، چه چيز ما را از بقيه متمايز مي کند يا چرا از بقيه بهتر هستيم. و در مقابل از ديگران انتظار يک رفتار داريم؛ يک خريد، راي دادن يا چيزي شبيه به اين. اين شرکت حقوقي جديد ماست. ما بهترين وکلا و بزرگ ترين مشتريان را داريم و هميشه در خدمت مشترياني که با ما کار مي کنند، هستيم. اين ماشين جديد ماست؛ مصرف سوخت خوبي دارد، صندلي هايش چرمي است. ماشين ما را بخريد. ولي اين شيوه غيرالهام بخش است. اما شرکت اپل اين گونه تبليغ مي کند: «هر کاري که ما مي کنيم (به دايره چرا اشاره مي کند) به اين دليل است که به تغيير وضعيت موجود باور داريم، ما به متفاوت فکر کردن باور داريم. روش ما براي به چالش کشيدن وضع موجود (به دايره چگونه اشاره مي کند) ساختن محصولاتي با طراحي زيباست. ساده براي استفاده و کاربرپسند. اين گونه است که ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند). مايليد يکي بخريد؟» کاملا متفاوت است؛ مگرنه؟ حالا شما حاضريد يکي از کامپيوترهاي من را بخريد؟ من فقط ترتيب اطلاعات را برعکس کردم. اين به ما ثابت مي کند که مردم کار شما را نمي خرند، بلکه مردم دليل کار شما را مي خرند. براي مردم مهم نيست که چه کاري مي کنيد بلکه براي آن ها مهم است که چرا آن کار را انجام مي دهيد. اين موضوع توضيح مي دهد که چرا هر فرد حاضر در اين اتاق خيلي راحت از اپل يک کامپيوتر مي خرد ولي غير از آن، ما خيلي راحت يک دستگاه MP3 يا يک تلفن از اپل مي خريم يا دستگاه ضبط تصاوير از تلويزيون. اما همان طور که گفتم اپل يک شرکت کامپيوتري است. هيچ چيزي نيست که آن ها را از لحاظ ساختار با رقبايشان متمايز کند. تمام رقباي آن ها هم به يک اندازه شايستگي توليد اين محصولات را دارند. درواقع آن ها سعي کردند اين کار را بکنند. چند سال پيش شرکت گيت وي Gateway تلويزيون هاي مسطح ساخت. آن ها به وضوح شايستگي ساخت تلويزيون هاي مسطح را داشتند. آن ها سال ها مانيتورهاي مسطح مي ساختند. هيچ کس از آن ها نخريد. شرکت دل Dell پخش کننده MP3 وکامپيوترهاي دستي PDA را به بازار آورد. آن ها محصولات باکيفيتي مي سازند و مي توانند محصولات با طراحي کاملا درست بسازند و هيچ کس از آن ها نخريد. درواقع حالا که درباره اش صحبت مي کنيم، حتي نمي توانيم تصور کنيم که از شرکت دل پخش کننده MP3 بخريم. چرا بخواهيد از يک شرکت کامپيوتري پخش کننده MP3 بخريد؟ اما ما اين کار را هر روز مي کنيم. مردم کاري را که کرده ايد نمي خرند، دليل کارتان را مي خرند. هدف تجارت کردن با کسي نيست که به محصول شما احتياج دارد، بلکه هدف تجارت کردن با افرادي است که به آنچه شما باور داريد، باور دارند.اين جا بهترين قسمت است: هيچ کدام از اين ها که به شما مي گويم نظر شخصي من نيست. اين ها همه در حوزه زيست شناسي هستند. نه روان شناسي، زيست شناسي. اگر به يک مقطع از مغز انسان از بالا به پايين نگاه کنيد، مي بينيد که مغز انسان در حقيقت به سه قسمت عمده تقسيم شده که کاملا با دايره طلايي همخواني دارد. جديدترين گونه مغز ما، مغز گونه انساني ما، نئوکورتکس مغز ما، با سطح چگونگي مربوط است. نئوکورتکس براي ما مسئول تمامي افکار منطقي و تحليلي و زبان است. قسمت داخلي مغز تشکيل دهنده مغز زيرين ماست. و مغز زيرين مسئول تمامي احساسات ما، مانند اعتماد و وفاداري، همين طور مسئول تمام رفتارهاي انساني است. مسئول همه تصميم گيري هاست و هيچ  ظرفيتي براي زبان ندارد. به عبارت ديگر وقتي از بيرون به درون ارتباط برقرار مي کنيم، بله مردم مي توانند مقدار گسترده اي از اطلاعات پيچيده را بفهمند مثل قابليت ها و مزايا و مسلمات و ارقام. اما اين ها برانگيزاننده رفتار نيستند. وقتي ما مي توانيم از درون به بيرون ارتباط برقرار کنيم، ما مستقيما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار مي کنيم که کنترل کننده رفتار است و سپس اجازه مي دهيم که مردم آن را بررسي منطقي کنند و با چيزهاي ملموسي که مي گوييم و انجام مي دهيم، باعث شويم تصميم دلي بگيرند. اين آن جايي است که تصميم دلي از آن مي آيد. مي دانيد شما بعضي وقت ها به بعضي افراد همه مسلمات و ارقام را ارائه مي کنيد و آن ها مي گويند: «ما مي دانيم همه واقعيات و جزئيات چه مي گويند. اما اين حس درستي نمي دهد.» چرا ما از اين عبارت استفاده مي کنيم: «اين حس درستي نمي دهد»؟ چون قسمتي از مغز که تصميم گيري را کنترل مي کند، زبان را کنترل نمي کند. و بهترين شکلي که مي توانيم جمعش کنيم اين است که: «نمي دانم. حس درستي نمي دهد.» يا بعضي وقت ها مي گوييد دنبال دل خود رفته ايد يا روحتان شما را به جلو مي برد. خب من دوست ندارم تصور شما خراب کنم ولي اين ها دل و روح نيست که اين رفتارها را کنترل مي کند. اين ها همه در اين جا در مغز مياني ما اتفاق مي افتد. قسمتي از مغز که کنترل کننده تصميم گيري است و نه زبان. و اگر شما دليل کاري را که انجام مي دهيد، نمي دانيد و مردم به دليل کاري که شما مي کنيد، واکنش نشان مي دهند، چطور مي توانيد مردم را واداريد که به شما راي بدهند يا از شما چيزي بخرند؟ يا مهم تر اين که وفادار باشند. و بخواهند بخشي از آنچه شما انجام مي دهيد، باشند. تکرار مي کنم؛ هدف اين نيست که آنچه را داريد به کساني که احتياج دارند بفروشيد، هدف اين است که محصول خود را به کساني که به آنچه شما باور داريد، باور دارند بفروشيد. هدف تنها استخدام کساني نيست که به کار نياز دارند. هدف اين است که کساني را استخدام کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند.من هميشه اين را مي گويم، اگر شما کساني را استخدام کنيد فقط به اين دليل که مي توانند براي شما کاري انجام دهند، آن ها براي پول شما کار خواهند کرد، اما اگر کساني را که به آنچه شما باور داريد، باور دارند، استخدام کنيد، آن ها با جان و دل براي شما کار خواهند کرد. و هيچ جا مثالي بهتر از برادران رايت پيدا نمي شود. بيشتر مردم چيزي درباره ساموئل پيرپونت لنگلي نمي دانند. و اگر به اوايل قرن بيستم برگرديم، دست يابي به هواپيماي سرنشين دار موتوري مثل موفقيت در اينترنت امروز است. همه برايش در تلاش بودند. و ساموئل پيرپونن لنگلي داراي آن چيزي بود که ما به دستورالعمل براي موفقيت مي شناسيم. منظورم اين  است که حتي حالا وقتي شما از مردم مي پرسيد چرا محصول شما يا چرا شرکت شما شکست خورد؟ مردم هميشه يک قالب را به شما ارائه مي کنند از سه چيز مشترک: کمبود سرمايه، افراد اشتباه و شرايط بد بازار. هميشه همين سه چيز است، پس بگذاريد بررسي کنيم. ساموئل پيرپونت لنگلي 50 هزار دلار از دپارتمان جنگ دريافت کرده بود تا ماشين پرنده بسازد. مسئله پول وجود نداشت. او کرسي تدريس در دانشگاه هاروارد را داشت و در مجتمع تحقيقاتي اسميتسونين کار مي کرد و ارتباطات بسيار عالي داشت. او همه مغزهاي بزرگ زمان خود را مي شناخت. او بهترين مغزهايي را استخدام کرده بود که با پول مي شود پيدا کرد. و شرايط بازار درخشان بود. نيويورک تايمز همه جا به دنبال او بود و همه از لنگلي حمايت مي کردند. پس چطور است که ما تا به حال چيزي در مورد ساموئل پيرپونت لنگلي نشنيده ايم؟ فقط چند صد مايل آن طرف تر در ديتون اوهايو، اوليور و ويلبر رايت هيچ کدام از آنچه را که ما به عنوان رموز موفقيت مي شناسيم، نداشتند. آن ها هيچ پولي نداشتند. آن ها هزينه هاي رويايشان را با پولي که از تعميرگاه دوچرخه شان درمي آمد، پرداخت مي کردند. حتي يک نفر از تيم برادران رايت تحصيلات دانشگاهي نداشت؛ نه حتي اوليور و ويلبر. و نيويورک تايمز هيچ جا به دنبال آن ها نبود. تفاوت در اين بود: اوليور و ويلبر با يک آرمان پيش مي رفتند؛ با يک هدف، با يک باور. باور داشتند که اگر آن ها بتوانند سر از راز ماشين پرنده درآورند، اين ماشين پرنده جهت دنيا را تغيير خواهد داد (به دايره اول اشاره مي کند). ساموئل پيرپونت لنگلي متفاوت بود. او مي خواست پولدار و معروف شود. او به دنبال نتيجه و ثروت بود (به دايره سوم اشاره مي کند). حالا بيا و تماشا کن که سرانجام کار چه شد. کساني که روياي برادران رايت را باور کردند، با جان و دل براي آن ها کار کردند. آن هاي ديگر که براي لنگلي کار مي کردند، تنها براي چک حقوقشان اين کار را انجام مي دادند. و آن ها داستان هايي تعريف مي کردند از اين که چطور هربار برادران رايت بيرون مي رفتند، مجبور بودند که پنج سري از قطعات را با خود ببرند، چون اين تعداد دفعاتي بود که آن ها مي توانستند سقوط کنند قبل از اين که هوا تاريک شود. و سرانجام در هفدهم دسامبر 1903 برادران رايت پرواز کردند و هيچ کس حتي آن جا نبود که ببيند. ما چند روز بعد متوجه اين واقعه شديم. گواه ديگري که لنگلي انگيزه اشتباهي داشت، اين بود که روزي که برادران رايت پرواز کردند، او از کار دست کشيد. او مي توانست بگويد: «اين يک دستاورد شگفت انگيز است دوستان و من بر پايه فناوري آن را پيش رفته تر خواهم کرد.» او اولين نفر نبود، پولدار نشد، معروف نشد پس ول کرد. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند، بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش کاري را انجام مي دهيد، مي پذيرند و اگر درباره آنچه باور داريد صحبت کنيد، کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور دارند. اما چه اهميتي دارد که کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند؟ چيزي که قانون انتشار نوآوري نام دارد و اگر اين قانون را نمي شناسيد، حتما اين اصطلاح را مي شناسيد که (منحني نرمال توزيع جمعيت را مي کشد) اولين 5/2 درصد جامعه ما نوآوران هستند. 5/13 درصد بعدي جمعيت پذيراهاي اوليه هستند، 34 درصد بعدي اکثريت اوليه هستند و بعد اکثريت آخر و عقب مانده ها. تنها دليلي که اين افراد (عقب مانده ها) تلفن دکمه دار مي خرند، اين است که ديگر نمي توانند تلفني با شماره گير چرخشي بخرند. ما همه در زمان هاي مختلف در جاهاي مختلفي از اين مقياس قرار مي گيريم. اما چيزي که قانون انتشار نوآوري به ما مي گويد اين است که اگر شما موفقيت در اکثر بازار را مي خواهيد يا پذيرفته شدن ايده در اکثريت بازار را، نمي توانيد اين را داشته باشيد تا وقتي که شما به اين نقطه سرازير شدن برسيد (نقطه اي روي منحني جمعيت نرمال را علامت مي زند) بين 15 تا 18 درصد نفوذ در بازار و بعد سيستم سرازير مي شود. من خيلي دوست دارم که از بيزينس ها بپرسم: «کار جديدتان چقدر جا افتاده؟» و آن ها خيلي دوست دارند که باافتخار بگويند: «آها، در حدود 10 درصد.» خب شما ممکن است بعد از 10 درصد مشتري ها به مشکل بخوريد. همه ما فقط 10 درصد داريم که «موضوع را گرفته اند». اين شکلي است که توضيح مي دهيم؛ درست است؟ اين مثل يک احساس دلي است: «10 درصد موضوع را گرفته اند.» مشکل اين است: چگونه کساني را که موضوع را نمي گيرند، پيدا کنيم؟ پيش از آن که با آن ها کار کنيم، به جاي کساني که موضوع را نمي گيرند. پس اين اين جاست، اين فاصله کوچک (به فاصله روي منحني بين 10 درصد و 18 درصد اشاره دارد) که شما بايد ببنديد. همان که جفري مور اسمش را مي گذارد: «عبور از پرتگاه». چون شما مي بينيد اکثريت اوليه چيزي را آزمايش نخواهند کرد تا فرد ديگري اول آن را آزمايش کرده باشد. اين افراد، مبتکران و پذيراهاي اوليه، گرفتن تصميمات دلي برايشان راحت است. آن ها راحت تر چنين تصميم هاي احساسي را مي گيرند که از آنچه درباره دنيا باور دارند، نشئت گرفته است. و نه اين که فقط چه محصولاتي در دسترس است. اين ها کساني هستند که براي شش ساعت در صف مي ايستند که يک آيفون بخرند وقتي که تازه وارد بازار مي شود، در حالي که مي توانند يک هفته بعد راحت داخل فروشگاه بروند و يکي را که روي پيشخان است، بخرند. اين ها کساني هستند که 40هزار دلار براي تلويزيون مسطح خرج کردند، وقتي که تازه به بازار آمده بود. با وجود اين که تکنولوژي آن پايين بود. با اين حال اين ها اين کار را نکردند چون که تکنولوژي آن عالي بود، آن ها براي خودشان اين کار را کردند. چون مي خواستند اولين باشند. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي اثبات مي کند که به چه چيزي باور داريد. درواقع مردم کارهايي را انجام مي دهند که اثبات کنند به چه چيزي باور دارند. دليلي که آن فرد آيفون را در آن شش ساعت اول خريد و براي شش ساعت در صف ايستاد، باوري است که به دنيا دارد و شکلي است که مي خواهد همه به او نگاه کنند. آن ها اول بودند.بگذاريد براي شما يک مثال معرف بياورم؛ يک شکست و يک موفقيت معروف از قانون انتشار نوآوري. اول يک شکست معروف؛ اين يک مثال تجاري است. ما يک ثانيه قبل گفتيم که دستورالعمل موفقيت و پول و افراد درست و شرايط بازار خوب است؛ درست است؟ شما بايد موفق باشيد. به TiVo نگاه کنيد. از زماني که TiVo (دستگاه جانبي تلويزيون) به بازار آمد، از حدود هشت، نه سال پيش تا همين امروز، آن ها تنها محصولات باکيفيت بازار بودند؛ دست ها پايين، هيچ بحثي نيست! آن ها سرمايه گذاري بسيار خوبي داشتند. شرايط بازار عالي بود. منظورم اين است که که ما از TiVo استفاده مي کنيم. من چرت  و پرت هاي Time Warner را هميشه TiVo مي کنم. اما TiVo يک شکست تجاري است. آن ها هيچ وقت پول نساختند و وقتي پذيره نويسي سهام کردند، سهامشان در حدود 30 يا 40 دلار بود. و بعد سقوط کرد و هيچ وقت بالاي 10 دلار معامله نشد. درواقع من فکر نمي کنم هيچ وقت بالاي شش دلار هم معامله شده باشد، به جز چند مورد کوچک. چون مي بينيد وقتي TiVo محصولش را عرضه کرد، به ما گفتند که چه دارند؟ به ما گفتند: «ما يک محصول داريم که تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند و تلويزيون زنده را به عقب برمي گرداند. آنچه را که شما عادت به ديدن داريد، به خاطر مي سپارد، بدون اين که حتي شما بخواهيد.» و عامه بدبين گفتند: «ما باور نمي کنيم. ما احتياجي به اين نداريم. ما اين را دوست نداريم. شما ما را مي ترسانيد.» چه مي شد اگر مي گفتند: «اگر شما از آن دسته افرادي هستيد که دوست داريد بر همه جنبه هاي زندگيتان تسلط کامل داشته باشيد، پسر! ما يک محصول براي شما داريم. تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند، برنامه هاي مورد علاقه تان را نگه مي دارد و...» پس مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند. مردم دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي به عنوان اثبات آنچه که باور داريد، عمل مي کند. حالا اجازه دهيد برايتان يک مثال موفقيت از قانون انتشار نوآوري بياورم. در تابستان 1963، 250 هزار نفر آمدند در ميدانگاه بزرگ واشينگتن تا سخنراني دکتر کينگ را بشنوند. براي آن ها هيچ دعوت نامه اي فرستاده نشده بود و هيچ وب سايتي هم نبود که تاريخ را چک کنند. شما چطور چنين کاري را مي کنيد؟ خب، دکتر کينگ تنها کسي در امريکا نبود که مي توانست يک سخنور بزرگ باشد. او تنها کسي در امريکا نبود که آزار ديده بود. در امريکاي قبل از حقوق مدني درواقع بعضي از ايده هاي او بد بودند. اما او استعدادي داشت. او دوره راه نمي افتاد که به مردم بگويد امريکا به چه تغييراتي احتياج دارد. او دوره گشت و به مردم گفت به چه چيز باور دارد. «باور دارم، باور دارم، باور دارم». به مردم مي گفت و آن ها که به آنچه او باور داشت، باور داشتند، آرمان او را مي گرفتند و مال خود مي کردند. و آن ها به مردم ديگر گفتند و بعضي از آن مردم ساختارهايي ساختند تا اين کلام را باز هم به افراد بيشتري برسانند. بيا و تماشا کن. 250 هزار نفر در روز و ساعت مقرر آمدند تا سخنان او را بشنوند. چه تعدادي از آن ها براي او آمدند؟ صفر. آن ها براي خودشان آمدند. اين چيزي بود که آن ها درباره امريکا باور داشتند. که واداشتشان با اتوبوس هشت ساعت سفر کنند تا در آفتاب وسط واشينگتن بايستند. اين چيزي است که آن ها باور داشتند و اين ربطي به سياه در مقابل سفيد ندارد. 25 درصد از حضار سفيدپوست بودند. دکتر کينگ باور داشت که دو نوع قانون در اين دنيا وجود دارد: آن هايي که به وسيله يک نيروي برتر ساخته شده و آن ها که توسط انسان ساخته شده است. و فقط وقتي که قوانيني که به وسيله انسان ساخته شده با قوانين ساخته قدرت همخوان باشد، ما در يک دنياي عادلانه زندگي خواهيم کرد. اتفاقا جنبش حقوق مدني چيزي بود که کاملا به او کمک کرد تا آرمانش را زنده کند. ما او را دنبال کرديم؛ نه به خاطر او، بلکه به خاطر خودمان. و به هرحال او سخراني «من يک رويا دارم» را ايراد کرد، نه سخنراني «من يک برنامه دارم» را. حالا به سياست مداران گوش دهيد با برنامه هاي جامع 12 نکته ايشان. آن ها براي هيچ کس الهام بخش نيستند. چون يک طرف رهبران وجود دارند و در طرف ديگر کساني که رهبري مي کنند. رهبران مسند قدرت را در دست مي گيرند يا حکم راني را. اما آن هايي که رهبري مي کنند، براي ما الهام بخشند. چه آن ها اشخاص باشند يا تشکل ها، ما کساني را دنبال مي کنيم که رهبري مي کنند. نه به اين دليل که مجبوريم، بلکه به اين دليل که مي خواهيم. ما کساني را که رهبري مي کنند، دنبال مي کنيم؛ نه به خاطر آن ها، بلکه به خاطر خودمان. اين همان کساني هستند که با «چرا» شروع مي کنند، که اين توانايي را دارند که براي کساني که اطرافشان هستند، الهام بخش باشند. يا کساني را پيدا کنند که براي آن ها الهام بخش باشند.  

سيمون سينک (Simon Sinek) کارشناس در زمينه رهبري کردن است. او تحقيقاتي انجام داده است در اين زمينه که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش همکاري، اعتماد و تغيير باشند. سينک مولف کتاب «شروع با چرا» است و آخرين کتابش «leaders eat last» نام دارد. سخنراني او را درباره اين که چگونه رهبران مي توانند الهام بخش باشند، مي خوانيد. چه توضيحي داريد وقتي اتفاقات آن طور که فکر مي کنيم، پيش نمي روند؟ يا بهتر است بگويم چه توضيحي داريد براي وقتي که بقيه چيزهايي را به دست مي آورند که برخلاف همه پيش بيني هاست؟ براي نمونه چرا شرکت اپل اين قدر نوآور است؟ سال به سال و هر سال آن ها نوآورتر از ساير رقبايشان عمل مي کنند. در حالي که آن ها فقط يک شرکت کامپيوتري هستند، درست مثل بقيه. آن ها دسترسي مشابهي به همان استعدادها، به همان بنگاه ها، به همان مشاوران و به همان رسانه دارند. پس چگونه است که به نظر مي رسد آن ها چيز متفاوتي دارند؟ يا چرا مارتين لوترکينگ رهبر جنبش حقوق مدني شد؟ او تنها کسي نبود که در دوران قبل از حقوق مدني امريکا رنج برده بود و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود. چرا او؟ و چرا برادران رايت توانستند هواپيماي موتوري تحت کنترل انسان بسازند؟ وقتي که مطمئنا تيم هاي ديگري هم بودند که شايسته تر بودند با سرمايه بيشت و... ولي نتوانستند به هواپيماي موتوري باسرنشين دست يابند و برادران رايت از آن ها پيشي گرفتند. اين نشان مي دهد که چيز ديگري اين جا نقش بازي مي کند. حدود سه سال و نيم پيش، من کشفي کردم و اين کشف عميقا نگاهم را به آن گونه که فکر مي کردم دنيا کار مي کند، تغيير داد. حتي عميقا نحوه اي را که من در اين دنيا عمل مي کردم، تغيير داد. متوجه شدم الگويي وجود دارد. متوجه شدم تمام رهبران بزرگ و الهام بخش و همه سازمان ها در جهان، چه شرکت اپل، چه مارتين لوترکينگ و چه برادران رايت، همه آن ها درست در يک مسير فکر مي کنند، عمل مي کنند و ارتباط برقرار مي کنند. و اين کاملا در جهت مخالف بقيه است. تنها کاري که کردم مدون کردن بود و اين احتمالا در دنيا ساده ترين نظريه است. من آن را دايره طلايي مي نامم.(سه دايره هم مرکز درون هم مي کشد. در داخلي ترين دايره مي نويسد چرا، در دايره بعدي مي نويسد چگونه و در بزرگ ترين دايره و بيروني ترين مي نويسد چه چيز)اين نظريه مختصر توضيح مي دهد که چرا بعضي سازمان ها و بعضي رهبران مي توانند الهام بخش باشند، جايي که ديگران نمي توانند. اجازه بدهيد خيلي سريع اين کلمات را تعريف کنم. تک تک افراد و سازمان ها در اين سياره مي دانند که چه مي کنند، صد درصد. بعضي مي دانند که چگونه آن را انجام مي دهند. آنچه به آن ارزش آفريني متفاوت مي گوييد يا شيوه انحصاري خود يا USPتان. اما خيلي خيلي کمند افراد و سازمان هايي که مي دانند چرا اين کار را انجام مي دهند. و منظورم از «چرا»، «سودآوري» نيست. سودآوري يک نتيجه است. هميشه يک نتيجه است. منظورم از چرا اين است که هدفتان چيست؟ انگيزه تان چيست؟ باورتان چيست؟ سازمان شما به چه دليل وجود دارد؟ چرا صبح از تخت خواب برخاستيد؟ و چرا کاري که مي کنيد بايد براي کسي اهميت داشته باشد؟ خب در نتيجه روش تفکر ما، روش کار ما، روش ارتباط برقرار کردن ما از بيرون به درون است. بديهي است. ما از روشن ترين مسائل به طرف مبهم ترين مي رويم. اما رهبران الهام بخش و سازمان هاي الهام بخش صرف نظر از اندازه شان، صرف نظر از صنعتشان، همه مي انديشند، ارتباط برقرار مي کنند و عمل مي کنند؛ از درون به بيرون.اجازه بدهيد برايتان مثالي بزنم. من از اپل استفاده مي کنم چون محصولاتش را مي شود فهميد و همه درکش مي کنند. اگر اپل مانند بقيه شرکت ها بود، يک پيام تبليغاتي آن ها چيزي شبيه به اين مي شد: «ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند)، آن ها طراحي زيبايي دارند و کار با آن ها آسان است و کاربرپسند هستند (به دايره چگونه اشاره مي کند)؛ مايليد يکي از آن ها بخريد؟» بيشتر ما اين گونه ارتباط برقرار مي کنيم. اکثر بازاريابي ها و خريد و فروش ها به اين شيوه انجام مي شوند و اين شکلي است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار مي کنيم. مي گوييم چه کار مي کنيم، چه چيز ما را از بقيه متمايز مي کند يا چرا از بقيه بهتر هستيم. و در مقابل از ديگران انتظار يک رفتار داريم؛ يک خريد، راي دادن يا چيزي شبيه به اين. اين شرکت حقوقي جديد ماست. ما بهترين وکلا و بزرگ ترين مشتريان را داريم و هميشه در خدمت مشترياني که با ما کار مي کنند، هستيم. اين ماشين جديد ماست؛ مصرف سوخت خوبي دارد، صندلي هايش چرمي است. ماشين ما را بخريد. ولي اين شيوه غيرالهام بخش است. اما شرکت اپل اين گونه تبليغ مي کند: «هر کاري که ما مي کنيم (به دايره چرا اشاره مي کند) به اين دليل است که به تغيير وضعيت موجود باور داريم، ما به متفاوت فکر کردن باور داريم. روش ما براي به چالش کشيدن وضع موجود (به دايره چگونه اشاره مي کند) ساختن محصولاتي با طراحي زيباست. ساده براي استفاده و کاربرپسند. اين گونه است که ما کامپيوترهاي عالي مي سازيم (به دايره چه چيز اشاره مي کند). مايليد يکي بخريد؟» کاملا متفاوت است؛ مگرنه؟ حالا شما حاضريد يکي از کامپيوترهاي من را بخريد؟ من فقط ترتيب اطلاعات را برعکس کردم. اين به ما ثابت مي کند که مردم کار شما را نمي خرند، بلکه مردم دليل کار شما را مي خرند. براي مردم مهم نيست که چه کاري مي کنيد بلکه براي آن ها مهم است که چرا آن کار را انجام مي دهيد. اين موضوع توضيح مي دهد که چرا هر فرد حاضر در اين اتاق خيلي راحت از اپل يک کامپيوتر مي خرد ولي غير از آن، ما خيلي راحت يک دستگاه MP3 يا يک تلفن از اپل مي خريم يا دستگاه ضبط تصاوير از تلويزيون. اما همان طور که گفتم اپل يک شرکت کامپيوتري است. هيچ چيزي نيست که آن ها را از لحاظ ساختار با رقبايشان متمايز کند. تمام رقباي آن ها هم به يک اندازه شايستگي توليد اين محصولات را دارند. درواقع آن ها سعي کردند اين کار را بکنند. چند سال پيش شرکت گيت وي Gateway تلويزيون هاي مسطح ساخت. آن ها به وضوح شايستگي ساخت تلويزيون هاي مسطح را داشتند. آن ها سال ها مانيتورهاي مسطح مي ساختند. هيچ کس از آن ها نخريد. شرکت دل Dell پخش کننده MP3 وکامپيوترهاي دستي PDA را به بازار آورد. آن ها محصولات باکيفيتي مي سازند و مي توانند محصولات با طراحي کاملا درست بسازند و هيچ کس از آن ها نخريد. درواقع حالا که درباره اش صحبت مي کنيم، حتي نمي توانيم تصور کنيم که از شرکت دل پخش کننده MP3 بخريم. چرا بخواهيد از يک شرکت کامپيوتري پخش کننده MP3 بخريد؟ اما ما اين کار را هر روز مي کنيم. مردم کاري را که کرده ايد نمي خرند، دليل کارتان را مي خرند. هدف تجارت کردن با کسي نيست که به محصول شما احتياج دارد، بلکه هدف تجارت کردن با افرادي است که به آنچه شما باور داريد، باور دارند.اين جا بهترين قسمت است: هيچ کدام از اين ها که به شما مي گويم نظر شخصي من نيست. اين ها همه در حوزه زيست شناسي هستند. نه روان شناسي، زيست شناسي. اگر به يک مقطع از مغز انسان از بالا به پايين نگاه کنيد، مي بينيد که مغز انسان در حقيقت به سه قسمت عمده تقسيم شده که کاملا با دايره طلايي همخواني دارد. جديدترين گونه مغز ما، مغز گونه انساني ما، نئوکورتکس مغز ما، با سطح چگونگي مربوط است. نئوکورتکس براي ما مسئول تمامي افکار منطقي و تحليلي و زبان است. قسمت داخلي مغز تشکيل دهنده مغز زيرين ماست. و مغز زيرين مسئول تمامي احساسات ما، مانند اعتماد و وفاداري، همين طور مسئول تمام رفتارهاي انساني است. مسئول همه تصميم گيري هاست و هيچ  ظرفيتي براي زبان ندارد. به عبارت ديگر وقتي از بيرون به درون ارتباط برقرار مي کنيم، بله مردم مي توانند مقدار گسترده اي از اطلاعات پيچيده را بفهمند مثل قابليت ها و مزايا و مسلمات و ارقام. اما اين ها برانگيزاننده رفتار نيستند. وقتي ما مي توانيم از درون به بيرون ارتباط برقرار کنيم، ما مستقيما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار مي کنيم که کنترل کننده رفتار است و سپس اجازه مي دهيم که مردم آن را بررسي منطقي کنند و با چيزهاي ملموسي که مي گوييم و انجام مي دهيم، باعث شويم تصميم دلي بگيرند. اين آن جايي است که تصميم دلي از آن مي آيد. مي دانيد شما بعضي وقت ها به بعضي افراد همه مسلمات و ارقام را ارائه مي کنيد و آن ها مي گويند: «ما مي دانيم همه واقعيات و جزئيات چه مي گويند. اما اين حس درستي نمي دهد.» چرا ما از اين عبارت استفاده مي کنيم: «اين حس درستي نمي دهد»؟ چون قسمتي از مغز که تصميم گيري را کنترل مي کند، زبان را کنترل نمي کند. و بهترين شکلي که مي توانيم جمعش کنيم اين است که: «نمي دانم. حس درستي نمي دهد.» يا بعضي وقت ها مي گوييد دنبال دل خود رفته ايد يا روحتان شما را به جلو مي برد. خب من دوست ندارم تصور شما خراب کنم ولي اين ها دل و روح نيست که اين رفتارها را کنترل مي کند. اين ها همه در اين جا در مغز مياني ما اتفاق مي افتد. قسمتي از مغز که کنترل کننده تصميم گيري است و نه زبان. و اگر شما دليل کاري را که انجام مي دهيد، نمي دانيد و مردم به دليل کاري که شما مي کنيد، واکنش نشان مي دهند، چطور مي توانيد مردم را واداريد که به شما راي بدهند يا از شما چيزي بخرند؟ يا مهم تر اين که وفادار باشند. و بخواهند بخشي از آنچه شما انجام مي دهيد، باشند. تکرار مي کنم؛ هدف اين نيست که آنچه را داريد به کساني که احتياج دارند بفروشيد، هدف اين است که محصول خود را به کساني که به آنچه شما باور داريد، باور دارند بفروشيد. هدف تنها استخدام کساني نيست که به کار نياز دارند. هدف اين است که کساني را استخدام کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند.من هميشه اين را مي گويم، اگر شما کساني را استخدام کنيد فقط به اين دليل که مي توانند براي شما کاري انجام دهند، آن ها براي پول شما کار خواهند کرد، اما اگر کساني را که به آنچه شما باور داريد، باور دارند، استخدام کنيد، آن ها با جان و دل براي شما کار خواهند کرد. و هيچ جا مثالي بهتر از برادران رايت پيدا نمي شود. بيشتر مردم چيزي درباره ساموئل پيرپونت لنگلي نمي دانند. و اگر به اوايل قرن بيستم برگرديم، دست يابي به هواپيماي سرنشين دار موتوري مثل موفقيت در اينترنت امروز است. همه برايش در تلاش بودند. و ساموئل پيرپونن لنگلي داراي آن چيزي بود که ما به دستورالعمل براي موفقيت مي شناسيم. منظورم اين  است که حتي حالا وقتي شما از مردم مي پرسيد چرا محصول شما يا چرا شرکت شما شکست خورد؟ مردم هميشه يک قالب را به شما ارائه مي کنند از سه چيز مشترک: کمبود سرمايه، افراد اشتباه و شرايط بد بازار. هميشه همين سه چيز است، پس بگذاريد بررسي کنيم. ساموئل پيرپونت لنگلي 50 هزار دلار از دپارتمان جنگ دريافت کرده بود تا ماشين پرنده بسازد. مسئله پول وجود نداشت. او کرسي تدريس در دانشگاه هاروارد را داشت و در مجتمع تحقيقاتي اسميتسونين کار مي کرد و ارتباطات بسيار عالي داشت. او همه مغزهاي بزرگ زمان خود را مي شناخت. او بهترين مغزهايي را استخدام کرده بود که با پول مي شود پيدا کرد. و شرايط بازار درخشان بود. نيويورک تايمز همه جا به دنبال او بود و همه از لنگلي حمايت مي کردند. پس چطور است که ما تا به حال چيزي در مورد ساموئل پيرپونت لنگلي نشنيده ايم؟ فقط چند صد مايل آن طرف تر در ديتون اوهايو، اوليور و ويلبر رايت هيچ کدام از آنچه را که ما به عنوان رموز موفقيت مي شناسيم، نداشتند. آن ها هيچ پولي نداشتند. آن ها هزينه هاي رويايشان را با پولي که از تعميرگاه دوچرخه شان درمي آمد، پرداخت مي کردند. حتي يک نفر از تيم برادران رايت تحصيلات دانشگاهي نداشت؛ نه حتي اوليور و ويلبر. و نيويورک تايمز هيچ جا به دنبال آن ها نبود. تفاوت در اين بود: اوليور و ويلبر با يک آرمان پيش مي رفتند؛ با يک هدف، با يک باور. باور داشتند که اگر آن ها بتوانند سر از راز ماشين پرنده درآورند، اين ماشين پرنده جهت دنيا را تغيير خواهد داد (به دايره اول اشاره مي کند). ساموئل پيرپونت لنگلي متفاوت بود. او مي خواست پولدار و معروف شود. او به دنبال نتيجه و ثروت بود (به دايره سوم اشاره مي کند). حالا بيا و تماشا کن که سرانجام کار چه شد. کساني که روياي برادران رايت را باور کردند، با جان و دل براي آن ها کار کردند. آن هاي ديگر که براي لنگلي کار مي کردند، تنها براي چک حقوقشان اين کار را انجام مي دادند. و آن ها داستان هايي تعريف مي کردند از اين که چطور هربار برادران رايت بيرون مي رفتند، مجبور بودند که پنج سري از قطعات را با خود ببرند، چون اين تعداد دفعاتي بود که آن ها مي توانستند سقوط کنند قبل از اين که هوا تاريک شود. و سرانجام در هفدهم دسامبر 1903 برادران رايت پرواز کردند و هيچ کس حتي آن جا نبود که ببيند. ما چند روز بعد متوجه اين واقعه شديم. گواه ديگري که لنگلي انگيزه اشتباهي داشت، اين بود که روزي که برادران رايت پرواز کردند، او از کار دست کشيد. او مي توانست بگويد: «اين يک دستاورد شگفت انگيز است دوستان و من بر پايه فناوري آن را پيش رفته تر خواهم کرد.» او اولين نفر نبود، پولدار نشد، معروف نشد پس ول کرد. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند، بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش کاري را انجام مي دهيد، مي پذيرند و اگر درباره آنچه باور داريد صحبت کنيد، کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور دارند. اما چه اهميتي دارد که کساني را جذب مي کنيد که به آنچه شما باور داريد، باور داشته باشند؟ چيزي که قانون انتشار نوآوري نام دارد و اگر اين قانون را نمي شناسيد، حتما اين اصطلاح را مي شناسيد که (منحني نرمال توزيع جمعيت را مي کشد) اولين 5/2 درصد جامعه ما نوآوران هستند. 5/13 درصد بعدي جمعيت پذيراهاي اوليه هستند، 34 درصد بعدي اکثريت اوليه هستند و بعد اکثريت آخر و عقب مانده ها. تنها دليلي که اين افراد (عقب مانده ها) تلفن دکمه دار مي خرند، اين است که ديگر نمي توانند تلفني با شماره گير چرخشي بخرند. ما همه در زمان هاي مختلف در جاهاي مختلفي از اين مقياس قرار مي گيريم. اما چيزي که قانون انتشار نوآوري به ما مي گويد اين است که اگر شما موفقيت در اکثر بازار را مي خواهيد يا پذيرفته شدن ايده در اکثريت بازار را، نمي توانيد اين را داشته باشيد تا وقتي که شما به اين نقطه سرازير شدن برسيد (نقطه اي روي منحني جمعيت نرمال را علامت مي زند) بين 15 تا 18 درصد نفوذ در بازار و بعد سيستم سرازير مي شود. من خيلي دوست دارم که از بيزينس ها بپرسم: «کار جديدتان چقدر جا افتاده؟» و آن ها خيلي دوست دارند که باافتخار بگويند: «آها، در حدود 10 درصد.» خب شما ممکن است بعد از 10 درصد مشتري ها به مشکل بخوريد. همه ما فقط 10 درصد داريم که «موضوع را گرفته اند». اين شکلي است که توضيح مي دهيم؛ درست است؟ اين مثل يک احساس دلي است: «10 درصد موضوع را گرفته اند.» مشکل اين است: چگونه کساني را که موضوع را نمي گيرند، پيدا کنيم؟ پيش از آن که با آن ها کار کنيم، به جاي کساني که موضوع را نمي گيرند. پس اين اين جاست، اين فاصله کوچک (به فاصله روي منحني بين 10 درصد و 18 درصد اشاره دارد) که شما بايد ببنديد. همان که جفري مور اسمش را مي گذارد: «عبور از پرتگاه». چون شما مي بينيد اکثريت اوليه چيزي را آزمايش نخواهند کرد تا فرد ديگري اول آن را آزمايش کرده باشد. اين افراد، مبتکران و پذيراهاي اوليه، گرفتن تصميمات دلي برايشان راحت است. آن ها راحت تر چنين تصميم هاي احساسي را مي گيرند که از آنچه درباره دنيا باور دارند، نشئت گرفته است. و نه اين که فقط چه محصولاتي در دسترس است. اين ها کساني هستند که براي شش ساعت در صف مي ايستند که يک آيفون بخرند وقتي که تازه وارد بازار مي شود، در حالي که مي توانند يک هفته بعد راحت داخل فروشگاه بروند و يکي را که روي پيشخان است، بخرند. اين ها کساني هستند که 40هزار دلار براي تلويزيون مسطح خرج کردند، وقتي که تازه به بازار آمده بود. با وجود اين که تکنولوژي آن پايين بود. با اين حال اين ها اين کار را نکردند چون که تکنولوژي آن عالي بود، آن ها براي خودشان اين کار را کردند. چون مي خواستند اولين باشند. مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند بلکه آن ها دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي اثبات مي کند که به چه چيزي باور داريد. درواقع مردم کارهايي را انجام مي دهند که اثبات کنند به چه چيزي باور دارند. دليلي که آن فرد آيفون را در آن شش ساعت اول خريد و براي شش ساعت در صف ايستاد، باوري است که به دنيا دارد و شکلي است که مي خواهد همه به او نگاه کنند. آن ها اول بودند.بگذاريد براي شما يک مثال معرف بياورم؛ يک شکست و يک موفقيت معروف از قانون انتشار نوآوري. اول يک شکست معروف؛ اين يک مثال تجاري است. ما يک ثانيه قبل گفتيم که دستورالعمل موفقيت و پول و افراد درست و شرايط بازار خوب است؛ درست است؟ شما بايد موفق باشيد. به TiVo نگاه کنيد. از زماني که TiVo (دستگاه جانبي تلويزيون) به بازار آمد، از حدود هشت، نه سال پيش تا همين امروز، آن ها تنها محصولات باکيفيت بازار بودند؛ دست ها پايين، هيچ بحثي نيست! آن ها سرمايه گذاري بسيار خوبي داشتند. شرايط بازار عالي بود. منظورم اين است که که ما از TiVo استفاده مي کنيم. من چرت  و پرت هاي Time Warner را هميشه TiVo مي کنم. اما TiVo يک شکست تجاري است. آن ها هيچ وقت پول نساختند و وقتي پذيره نويسي سهام کردند، سهامشان در حدود 30 يا 40 دلار بود. و بعد سقوط کرد و هيچ وقت بالاي 10 دلار معامله نشد. درواقع من فکر نمي کنم هيچ وقت بالاي شش دلار هم معامله شده باشد، به جز چند مورد کوچک. چون مي بينيد وقتي TiVo محصولش را عرضه کرد، به ما گفتند که چه دارند؟ به ما گفتند: «ما يک محصول داريم که تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند و تلويزيون زنده را به عقب برمي گرداند. آنچه را که شما عادت به ديدن داريد، به خاطر مي سپارد، بدون اين که حتي شما بخواهيد.» و عامه بدبين گفتند: «ما باور نمي کنيم. ما احتياجي به اين نداريم. ما اين را دوست نداريم. شما ما را مي ترسانيد.» چه مي شد اگر مي گفتند: «اگر شما از آن دسته افرادي هستيد که دوست داريد بر همه جنبه هاي زندگيتان تسلط کامل داشته باشيد، پسر! ما يک محصول براي شما داريم. تلويزيون زنده را متوقف مي کند، پيام هاي بازرگاني را رد مي کند، برنامه هاي مورد علاقه تان را نگه مي دارد و...» پس مردم آنچه را که شما انجام مي دهيد، نمي پذيرند. مردم دليلي را که به خاطرش آن کار را انجام مي دهيد، مي پذيرند. و کاري که شما مي کنيد به سادگي به عنوان اثبات آنچه که باور داريد، عمل مي کند. حالا اجازه دهيد برايتان يک مثال موفقيت از قانون انتشار نوآوري بياورم. در تابستان 1963، 250 هزار نفر آمدند در ميدانگاه بزرگ واشينگتن تا سخنراني دکتر کينگ را بشنوند. براي آن ها هيچ دعوت نامه اي فرستاده نشده بود و هيچ وب سايتي هم نبود که تاريخ را چک کنند. شما چطور چنين کاري را مي کنيد؟ خب، دکتر کينگ تنها کسي در امريکا نبود که مي توانست يک سخنور بزرگ باشد. او تنها کسي در امريکا نبود که آزار ديده بود. در امريکاي قبل از حقوق مدني درواقع بعضي از ايده هاي او بد بودند. اما او استعدادي داشت. او دوره راه نمي افتاد که به مردم بگويد امريکا به چه تغييراتي احتياج دارد. او دوره گشت و به مردم گفت به چه چيز باور دارد. «باور دارم، باور دارم، باور دارم». به مردم مي گفت و آن ها که به آنچه او باور داشت، باور داشتند، آرمان او را مي گرفتند و مال خود مي کردند. و آن ها به مردم ديگر گفتند و بعضي از آن مردم ساختارهايي ساختند تا اين کلام را باز هم به افراد بيشتري برسانند. بيا و تماشا کن. 250 هزار نفر در روز و ساعت مقرر آمدند تا سخنان او را بشنوند. چه تعدادي از آن ها براي او آمدند؟ صفر. آن ها براي خودشان آمدند. اين چيزي بود که آن ها درباره امريکا باور داشتند. که واداشتشان با اتوبوس هشت ساعت سفر کنند تا در آفتاب وسط واشينگتن بايستند. اين چيزي است که آن ها باور داشتند و اين ربطي به سياه در مقابل سفيد ندارد. 25 درصد از حضار سفيدپوست بودند. دکتر کينگ باور داشت که دو نوع قانون در اين دنيا وجود دارد: آن هايي که به وسيله يک نيروي برتر ساخته شده و آن ها که توسط انسان ساخته شده است. و فقط وقتي که قوانيني که به وسيله انسان ساخته شده با قوانين ساخته قدرت همخوان باشد، ما در يک دنياي عادلانه زندگي خواهيم کرد. اتفاقا جنبش حقوق مدني چيزي بود که کاملا به او کمک کرد تا آرمانش را زنده کند. ما او را دنبال کرديم؛ نه به خاطر او، بلکه به خاطر خودمان. و به هرحال او سخراني «من يک رويا دارم» را ايراد کرد، نه سخنراني «من يک برنامه دارم» را. حالا به سياست مداران گوش دهيد با برنامه هاي جامع 12 نکته ايشان. آن ها براي هيچ کس الهام بخش نيستند. چون يک طرف رهبران وجود دارند و در طرف ديگر کساني که رهبري مي کنند. رهبران مسند قدرت را در دست مي گيرند يا حکم راني را. اما آن هايي که رهبري مي کنند، براي ما الهام بخشند. چه آن ها اشخاص باشند يا تشکل ها، ما کساني را دنبال مي کنيم که رهبري مي کنند. نه به اين دليل که مجبوريم، بلکه به اين دليل که مي خواهيم. ما کساني را که رهبري مي کنند، دنبال مي کنيم؛ نه به خاطر آن ها، بلکه به خاطر خودمان. اين همان کساني هستند که با «چرا» شروع مي کنند، که اين توانايي را دارند که براي کساني که اطرافشان هستند، الهام بخش باشند. يا کساني را پيدا کنند که براي آن ها الهام بخش باشند.  

منبع: مجله دانش بنیان