اقتصاد دانش بنیان

جیم همرلینگ توضیح میدهد

پنج روش براي ورود به دوران تغييرات دائمي

جيم همرلينگ متخصص تغيير و تحولات سازماني است. او در سخنراني کوتاهش در يکي از همايشهاي تد پنج روشي را که براي ورود به دوران تغييرات دائمي لازم است با شرکت کنندگان در ميان ميگذارد تا اين فرايند از اين به بعد براي هيچکس طاقت فرسا نباشد.

هيچوقت به اين موضوع دقت کردهايد که وقتي از ديگران ميخواهيد درباره تغييراتي که براي بهتر شدن زندگيشان ايجاد کردهاند صحبت کنند، اغلب راجع به آنها بسيار پرانرژي حرف ميزنند؟ براي بيشتر افراد اين تحولات شخصي - چه شرکت در ماراتن باشد چه انجام يک تفريح قديمي يا ياد گرفتن يک تجربه جديد - احساس خوبي به همراه دارد. تغييرات شخصي به شما قدرت زيادي ميدهند و انرژي زا هستند. حتي در بعضي موارد ميتوانند بسيار هيجان آور باشند. براي درک بهتر حرف من ميتوانيد نگاهي به نام کتابهاي خودياري بيندازيد: «بيدار کردن غول درون»، «تمرين قدرت اکنون» يا اين يکي که خيلي عالي است و به همه مان مربوط ميشود: «تو قلدري: چطور ديگر به بزرگيات شک نکني و يک زندگي عالي را شروع کني». وقتي پاي تحول شخصي به ميان ميآيد، چيزي جز احساس هيجان وجود ندارد، اما شکل ديگري از تغيير و تحول هم وجود دارد که باعث ايجاد نوع متفاوتي از احساسات ميشود و آن تحول سازماني است. شما وقتي بشنويد سازمانتان ميخواهد دستخوش تغيير و تحول شود، احتمالا مانند اغلب افراد به خودتان ميگوييد: «اوه، اوه. تعديل نيرو.» آن وقت است که رنگتان ميپرد، فکرتان حسابي مشغول ميشود و ديوانه وار ميخواهيد فرار کنيد و خودتان را قايم کنيد. خب شما ميتوانيد بدويد ولي نميتوانيد مخفي شويد. بيشتر ما بخش عمده ساعتهاي بيداريمان را درگير سازمانهايمان هستيم. واقعيت اين است که سازمانهاي ما به خاطر تغيير و تحولات ناشي از جهاني شدن، پيشرفت فناوري و... مجبورند دائما خودشان را با شرايط جديد تطبيق دهند. من اسم اين مرحله را دوران «تغيير مداوم» گذاشتم. وقتي نظرم را به همسرم، نيکولا، گفتم او جواب داد: «تغيير مداوم؟ به نظرم کمي خسته کننده است.» و اين دقيقا همان چيزي است که شما هم ممکن است به آن فکر کنيد و شايد درست باشد؛ به خصوص اگر ما تحولات سازماني را به همان شيوهاي دنبال کنيم که تاکنون انجام ميشده است، اما چون نميتوانيم از دست تحولات سازماني فرار کنيم و مخفي بشويم، بايد دو چيز را مشخص کنيم: اول اينکه چرا تغيير و تحول تا اين حد مشکل است؟ و دوم اينکه چطور بايد اين مشکل را حل کنيم؟ قبل از هر چيز بگذاريد بگويم که تغيير سخت است. آدمها به صورت طبيعي در برابر تغيير مقاومت نشان ميدهند به خصوص وقتي اين تغييرات به آنها تحميل شده باشد، اما کارهايي وجود دارد که سازمانها با انجامشان، اين تغييرات را براي افراد سختتر و طاقت فرساتر از آن چيزي که هست ميکنند. اول از همه اينکه رهبرها در ايجاد اين تغييرات تاخير زيادي دارند و در نتيجه همهچيز حالت بحراني پيدا ميکند که البته طاقت فرسا هم هست. مسئله بعدي اين است که با توجه به اضطرار پيش آمده فقط دنبال رسيدن به نتايج کوتاهمدت هستند اما اين کار هيچ اميدي براي آينده نميگذارد. بعضي وقتها هم مديرها فقط يکسري کارهاي سطحي و ناگهاني انجام ميدهند به اين اميد که وقتي بحران گذشت به مواضع قبلي خودشان بازگردند. اين درست مثل روشي است که قبل از امتحان براي آماده سازي دانشجوها انجام ميشود؛ اساتيد براي آماده کردن دانشجو نهايتا آن چيزي را آموزش ميدهند که در امتحان مورد سوال قرار ميگيرد. اين روش جواب ميدهد و نمرهها بهتر ميشود اما با اين کار درواقع در زمينه هدف بنيادي آموزش شکست خورده ايم؛ يعني در آماده کردن دانشجويان براي موفقيتهاي بلندمدت. پس با توجه به وجود چنين موانعي کاري که ميتوانيم جايگزين اين روش فرسايشي تغييرات سازماني کنيم، قدرتبخشي و ايجاد انرژي است. براي انجام اين کار بايد بر پنج ضرورت استراتژيک تمرکز کرد که همگي يک وجه مشترک دارند و آن مقدم دانستن افراد است. اولين ضرورت مقدم دانستن ديگران، انگيزه دادن از طريق هدف است. بيشتر تحولهاي سازماني يکسري اهداف مالي و اجرايي دارند. اين اهداف مهم هستند و ميتوانند براي مديران انرژيزا باشند، اما به نظر براي بيشتر افراد سازمان انگيزشي ايجاد نميکنند. براي ايجاد انگيزش گستردهتر، تحول بايد به احساسي عميقتر از هدف مربوط باشد. براي مثال گروه لگو را بررسي ميکنيم: لگو يک شرکت جهاني نامتعارف است. آنها تحت يک مديريت بسيار کارآمد، تغيير و تحولات متعددي را از سر گذراندند که هر کدامشان هدف خاصي را مد نظر داشتند. نورث استار همه اين تغييرات را به هم مرتبط و هدايتشان ميکرد. او هم تحت تاثير هدف قدرتمند لگو بود؛ اينکه بتواني براي آينده سازها الهامبخش و رشددهنده باشي. گسترش جهاني؟ اين مسئله ارتباطي با افزايش آمار فروش ندارد، ولي فراهم کردن دسترسي ميليونها بچه به قطعه هاي لگو سرمايه گذاري  است يا نوآوري؟ اين مسئله ارتباطي با توسعه محصولات جديد ندارد، اما به بچه هاي بيشتري امکان ميدهد که بتوانند از طريق بازي درس بگيرند. عجيب نيست که اين کار احساس عميقي از هدفمندي ايجاد ميکند و به کارمندان لگو انگيزه بيشتري ميدهد. ضرورت دوم در مقدم دانستن ديگران اين است که ما همگي بايد با هم باشيم. خيلي از تغيير و تحولها چيزي جز يک روش تمريني براي تعديل نيرو نيست؛ اخراج زير ماسک تحول. وجود رقابتهاي بيرحمانه ميتواند دليل خوبي براي گرفتن اين تصميم دردناک شما براي کوچک کردن سازمانتان باشد. درست مثل اينکه بخواهيد براي دويدن در يک مسابقه ماراتن کمي وزن کم کنيد، اما وزن کم کردن بهتنهايي شما را در خط پايان برنده نميکند، بلکه براي پيروزي بايد با تمام وجود حرکت کنيد. بنابراين به جاي اينکه فقط هزينه ها را کاهش دهيد بايد به انگيزههايي فکر کنيد که باعث پيروزي شما در ميان مدت ميشوند؛ انگيزه هايي براي رشد بيشتر يا فعاليتهايي که به شکلي اساسي عملکرد شرکت شما را تغيير ميدهد. خيلي مهم است که در زمينه توسعه رهبري و گسترش استعدادها سرمايه گذاري  شود. سومين ضرورت در مقدم دانستن ديگران، نيرو دادن به کساني است که بايد در طول تغيير و تحولها و بعد از آن موفق شوند. من طي اين سالها در چندين مسابقه ورزشهاي سه گانه شرکت کردهام. اگر بخواهم راستش را بگويم، آنقدرها هم خوب نيستم ولي استعداد مشخصي دارم؛ يعني در پيدا کردن دوچرخه خيلي سريع هستم! وقتي که شنا را تمام ميکنم تقريبا همه دوچرخه ها رفته اند. ورزشکاران رشته سه گانه ميدانند که هر بخش - شنا، دوچرخه سواري و دو - به تواناييها، ابزارها، مهارتها و شيوه هاي مختلفي احتياج دارد. به همين صورت وقتي سازمانمان را تغيير ميدهيم بايد مطمئن باشيم که ابزار و مهارت کافي و مورد نياز در اين مسير را در اختيار نيروهايمان قرار داده ايم. کرونوس يک شرکت جهاني نرم افزار است. آنها اين واقعيت را فهميدند که بايد از ساخت محصولات - محصولات نرم افزاري- به ساخت نرم افزار به شکل فروش خدمت تغيير وضعيت دهند. براي آنکه بتوانند کارمندانشان را آماده اين تغيير کنند، ابتدا در زمينه ساخت ابزارهاي جديدي سرمايه گذاري  کردند که به کارکنان اجازه ميداد ميزان استفاده از ويژگيها و همينطور ميزان رضايتمندي افراد را اندازه بگيرند. آنها همچنين در زمينه توسعه مهارتها سرمايه گذاري  کردند تا کارکنانشان بتوانند مشکلات خدماتي مشتريان را در محل حل کنند.

کارکنان کرونوس از طريق اين سرمايه گذاري ها به جاي غرق شدن در تغييرات، احساس قدرت و توانايي در انجام کارهاي جديد کردند. در دوران تغييرات «هميشگي»، تحول دائمي است. بنابراين چهارمين ضرورت، القاي فرهنگ يادگيري دائمي است. وقتي ساتيا نادلا در فوريه 2014 مديرعامل مايکروسافت شد، روند تحول جاه طلبانهاي را شروع کرد تا شرکت براي رقابت در دنيايي که تلفن همراه و رايانش ابري در آن اولويت دارد، آماده شود. اين کار نيازمند اعمال تغيير در استراتژيها، سازمان و از همه مهمتر در فرهنگ سازمان است. فرهنگ مايکروسافت در آن زمان پر از رقابتهاي داخلي بود که خيلي مناسب يادگيري نيست. نادلا با اين موضوع مستقيما برخورد کرد. او تمامي توان رهبري خود را بر ايجاد فرهنگي مبتني بر زندگي و يادگيري متمرکز کرد. يعني اعمال تغيير در اين شيوه ثابت فکري که معتقد است «نقش تو اين است که خودت را باهوشترين فرد موجود نشان بدهي» و در نهايت رسيدن به تفکر مبتني بر رشد و باور به اين است که «نقش تو شنيدن، ياد گرفتن و بهبود دادن وضعيت آدمهاست». پنجمين و آخرين ضرورت به طور مشخص مربوط به رهبران است. طي فرايند تغيير و تحول، رهبر بايد بينش داشته باشد تا مسير و راه را براساس زمانبنديهاي معين نشان دهد و افراد را در رسيدن به نتايج مسئول کند. به عبارت ديگر بايد راهبر باشد اما براي فتح ذهن و قلب افراد، رهبر بايد فرانگر هم باشد. شيوه رهبري فراگير در مقدم دانستن افراد ضروري است. من در خليج سانفرانسيسکو زندگي ميکنم و همين الان، تيم بسکتبال ما، بهترين تيم ليگ است. ما مسابقات قهرماني 2015 را برديم و منتخب قهرماني امسال هم هستيم. دلايل زيادي براي اين پيروزيها وجود دارد. تيم ما بازيکناني عالي دارد، اما يکي از دلايل کليدي اين موفقيت وجود سرمربيشان، استيو کر است که مدل رهبرياش فراگير است. وقتي کر در سال 2014 به تيم واريرز آمد، آنها دنبال يک تحول بزرگ بودند چون از 1975 برنده هيچ عنوان قهرماني ملي نشده بودند. کر وارد شد و بينشي واضح براي خود داشت. او بدون درنگ بايد وارد کار ميشد و از ابتدا به طور مستقيم در ارتباط با بازيکنان و کارکنان باشگاه قرار گرفت. او محيطي آزاد براي بحث و تبادل نظر ايجاد کرد. در طول بازي مدام ميپرسيد: «فکر ميکنيد من چه چيزي را نميبينم؟» يکي از بهترين نمونه هاي رهبري فراگير در بازي چهارم فينال مسابقات 2015 پيش آمد. آن موقع واريرز دو بر يک در نتيجه بازيها عقب بود و کر تصميم گرفت ترکيب تيم را عوض کند. اين تصميم از هر نظر حرکتي شجاعانه بود. واريرز آن بازي را برد و به سوي قهرماني حرکت کرد. از ديد عموم اين حرکتي محوري براي رسيدن به پيروزي بود. جالب است بدانيد اين درواقع نظر کر نبود، نظر دستيار 28 ساله او، نيک اورن بود ولي به خاطر شيوه مديريت کر بود که اورن براي مطرح کردن نظرش احساس راحتي ميکرد. کر نه تنها به حرف او گوش داد، بلکه آن را اجرا هم کرد و بعد اعتبار اين کار را هم به اورن داد. ميبينيد همه اين رفتارها با راهکار رهبري فراگير او هماهنگ است. در دوران تحولهاي «هميشگي»، سازمانها دائما در حال تغيير هستند اما انجام کارها نبايد طاقت فرسا باشد. ما براي تغيير شجاعانه روشهايمان در زمينه تحول به خودمان، به سازمانهايمان و به طور کلي به اجتماع مديون هستيم. براي اين کار بايد از مقدم دانستن مردم شروع کنيم.

منبع: مجله دانش بنیان