اقتصاد دانش بنیان

شرکت ها از رهبران آینده خود توقع دارند تا با سرعت، انعطاف پذیری و اعتمادی بیشتر از قبل مدیریت شوند. اما چگونه مدیران میانی در عین حال که چالش هایی برای انجام فعالیت ها وجود دارد، از نردبان موجود در شرکت ها صعود کنند؟ الیزابت لیل (Elizabeth Lyle) متخصص رهبری یک رویکرد جدید ارائه می دهد برای شکستن قوانین در شرایط موجود به منظور به اشتراک گذاری روش های خلاقانه سازمانی که می تواند مدیران میانه را به فضایی که آن ها برای حرکت رو به جلو نیاز دارند هدایت کند.

من به انباشته کردن ظروف در سینک ظرفشویی متهم هستم و این که آن ها را برای ساعات طولانی دست نخورده باقی می گذارم. من این واقعیت را با دوستم در میان گذاشتم تا نظر او را در این باره بدانم. او گفت: «به نظرم چند ساعت عبارت درستی نیست! تو اونا رو حتی ممکنه چند روز تو همون حال باقی بذاری.» اما نکته اصلی این نیست. نکته این جاست که من تا وقتی ظرف ها آن قدر روی هم انباشته نشوند که به قدر کافی ارتفاعشان زیاد شود و لب به لب سینک ظرفشویی بشوند، کار شست و شو را یکسره نمی کنم. این عادت از زمان دانشگاه در من بیشتر شد؛ وقتی که برای خودم بهانه هایی مثل: «الان کلاسم شروع میشه باشه بعد»، «یه ظرف کثیف بیشتر تو سینک باشه چی میشه؟» و یا بهانه مورد علاقه ام که «فکر می کنم با این روند که صبر کنم ظرف ها زیاد بشن و بعد همه رو با هم بشورم تو آب و زمان صرفه جویی میشه» سر هم می کردم. اما در حقیقت نیازی به دلیل آوردن نبود، چون هیچ کس بازخواستم نمی کرد. البته آرزو می کنم که کاش یک نفر بازخواستم می کرد. حالا که برمی گردم و به عقب نگاه می کنم، می فهمم که هر باری که ظرف ها را درون ماشین ظرفشویی نمی گذاشتم یا آن چیزی را که شروع کرده بودم تمام نمی کردم، این عادت برایم درونی تر می شد و و من شانس کمتری برای مواجهه با این سوال پیدا می کردم تا از خودم بپرسم چرا این کار را انجام می دهم؟ چرا این عادتم را ترک نمی کنم؟ حالا که در دهه چهارم زندگی هستم، شکستن این عادت برایم سخت تر شده است.

مواجهه با تازه کارها
من وقتی بیرون از خانه ام و با این مسائل درگیر نیستم، با سازمان های بزرگ و پیچیده در زمینه دگرگونی های روش های رهبری در زمان تغییر و تحولات سازمانی کار می کنم. شغل من این است که بیشتر با رهبران ارشد کار کنم تا چگونگی روش های رهبری و هدایت کردن اعضای یک سازمان و استقرار «عادات بهتر» برای داشتن آینده مناسب تر بررسی شود. اما چیزی که من را بیشتر از کار کردن با رهبران ارشد در این زمینه ترغیب می کند، مواجهه با تازه کارهاست. ما آن ها را «مدیران میانی» می نامیم، اما این یک اصطلاح است که من دوست دارم روزی بتوانیم آن را تغییر دهیم چرا که در حقیقت چیزی که آن ها هستند پتانسیل های آینده برای «مدیریت عالی رتبه» است که با پیروی از شیوه های مدیریت قدیمی شروع به رها کردن ظرف هایشان در سینک می کنند. سازمان ها افرادی مانند من را برای بازآموزی رهبران ارشد خود برای آینده بهتر استخدام می کنند و همزمان عادت های رهبری قدیمی موجود بین مدیران میانی که روزی جای آن ها را می گیرند، شکل می گیرد. ما نیازمند این هستیم که مدیران میانی و رهبران ارشد با هم کار کنند. سازمان ها به سرعت در حال تغییر و تحول هستند و رهبران ارشد حال حاضر باید با رهبران آینده همکاری  کنند تا نسبت به امروز به سرعت، انعطاف پذیری، اعتماد و همکاری بیشتری دست پیدا کنند. من اعتقاد دارم که یک پنجره زمانی برای شکل دهی مدیران میانی وجود دارد تا زمینه برای این نوع رهبری فراهم شود، اما آن را از دست می دهیم. چرا؟ از آن جا که رهبران آینده به وسیله مدل های نقش رهبران ارشدی که خودشان هنوز برای این نوع مدل جدید آماده نیستند، آموزش می گیرند، تغییرات در رهبری این نوع سیستم ها قطعا منجر به موفقیت های بزرگی می شود. ما نیاز داریم تا مدیران میانی و رهبران ارشد با یکدیگر کار کنند تا راه جدیدی برای هدایت و توسعه و پیشرفت یکدیگر و رسیدن به موقعیت مناسب مطلوب فراهم کنند.

مدیریت به شیوه نظامی
یکی از مشتریان ارشد مورد علاقه من - ما او را جین می نامیم - نمونه و مثال کاملی برای آن چیزی ا ست که ما امروز آن را «شیوه رهبری دمده شده» در نظر می گیریم. او بر اساس عملکرد منحصربه فرد استثنایی خود با این تفکر که «یا به قعر برو یا اوج بگیر» به سطح مدیریت ارشد رسیده است. جین این روند و این نوع عادت را پیش گرفته و امروز به این سطح از موقعیت شغلی دست پیدا کرده است. او سخت کار می کند و زمان زیادی برای چیزهایی که فورس ماژور نیستند ندارد و واقعا به قضاوت هیچ کس بیشتر از خودش اعتماد ندارد و عادت دارد تمام تصمیم ها را خودش بگیرد. نیازی به گفتن نیست که جین شبیه اردوگاه های نظامی با شرایط سخت با کارمندان و افراد زیر دستش رفتار می کند. این عادت های عمیق ریشه دار به شدت متناقض با شرایطی ا ست که باید برای یک سازمان در حال تحول به وجود بیاید. رفتار فرماندهی نظامی گونه و کنترل کردن های این چنینی که او پیاده می کند برای شرایط امروزی سازمان ها که مدام در حال تغییر و تحول و رشد هستند و به صورت دیجیتالی با هم تعامل دارند کاربردی نیست.

حال، نه آینده
حالا می خواهم در مورد جان، یک مدیر فوق العاده موفق که در کار پیشرفت خوبی داشته و برای جین کار می کند صحبت کنم، مدیری که عادت های کاری و کنترلی جین او را فرسوده می کند. اخیرا من و او درباره تصمیمات راهبردی مورد نیاز برای ارائه به جین و سایر همکارانش صحبت کردیم. او به من گفت: «لیز، می دونم از شنیدن این موضوع خوشحال نمی شی ولی تصمیم هایی که این جا اتخاذ میشه، تو جلساتی که قبل از جلسات اصلی برگزار میشن، تصویب میشن. طبق محاسبات من هشت جلسه پیش ازجلسه اصلی، برای اطمینان داشتن از این که هر کدوم از مدیران میانی به اندازه کافی برای حضور تو جلسات واقعی متبحر هستن و تصمیمات از پیش تعیین بشه، برگزار میشه و ما نقشی تو تصمیم گیری ها نداریم.» او گفت موضوع بحث جلسات در مورد برنامه های آینده نیست بلکه درباره این است که در زمان حال چه کارهایی باید انجام شود. جان کاملا درست می گفت. جلسات قبل از جلسه اصلی برای آن شركت امری ضروری بود و من به هیچ وجه این موضوع را دوست نداشتم و نمی پذیرفتم. به نظرم این جلسات مطمئنا ناکارآمد و آزاردهنده خواهند بود اما بیشترین مشکل من با موضوع اعتمادبه نفس او و افرادی شبیه به بود و این که نمی دانستند در آینده باید چه کاری انجام دهند. حالا سوال این است که چطور او می تواند مطمئن باشد که در آینده چه کار باید بکند؟ چه کسی و در چه زمانی قرار است این موضوع را تغییر دهد؟ نقطه راه اندازی این موضوع چیست؟ و هنگامی که این امر اتفاق افتاد، چطور می شود جلسات را طوری پیش برد که بدون وجود پیش جلسات موثر باشند؟ او با اطمینان باور داشت که اگر زمانی رئیس بشود، این قوانین را تغییر خواهد داد و کارها را با روند متفاوتی انجام می دهد. در آن زمان همه چیزهایی که می توانستم ببینم ظروف انباشته شده در سینک بود و یک مرد با استعداد زیاد. در حالت بدتر مردی را می دیدم که شاید روزی از کارش بیرون بیاید، چراکه خیلی دیر یاد گرفته بود (یا اصلا یاد نگرفته بود) که چگونه سازمان ها را در آینده رهبری کند. من با داستان های این چنینی زیاد مواجه می شوم به ویژه وقتی که که مدیران باهوش و با انرژی و توان بالقوه ای مثل جان را می بینم. احتمالا آن ها بیشترین توانایی ساخت امواج جدید و تعریف دوباره ای از مدیریت داخلی را دارند. اما در حقیقت آنچه ما می بینیم این است که این افراد اغلب آن  کارهایی را انجام می دهند که با توانایی هایشان همسو نیست و سیستم را به چالش نمی کشند. تلاش آن ها به سمتی ا ست که مدیران و رهبرانشان، همان هایی که مسئول ارتقا درجه شان هستند، تحت تاثیر قرار دهند و زندگی را برایشان راحت تر کنند. اگر او را در جایگاه کسی که دوست دارد ترفیع درجه بگیرد، به سختی می توانم سرزنشش کنم اما در عین حال آن ها همچنان مطمئن و مصمم هستند که پس از آن که توانایی انجام کارهای متفاوت را به دست آوردند، قادرند رفتار خود را تغییر دهند و این یک دام فکری ا ست که دچارش هستند.

یادگیری در حین کار
اگر من چیزی از کار کردن با شیوه جین آموخته باشم این است که روزی می رسد که جان تعجب می کند چطور ممکن است و می تواند هر چیزی را به شیوه ای متفاوت و با حداکثر توانش انجام دهد؟ از پس کارهای اجرایی با فشار بالا و بدون وجود ریسک موفقیت برای خودش یا سازمان برمی آید؟ آیا برای انجام آن ها و قرار گرفتن در موقعیت های مشابه آموزش دیده است؟ و آن روز او آرزو می کند که ای کاش احساس امنیت و راحتی برای انجام کارهایی با روند همیشگی نمی کرد و از حاشیه امن همیشگی اش بیرون می زد. در این شرایط ممکن است یک کارشناس توسعه رهبری سیستم از من بپرسد: «چطور می توانیم در سال های شکل گیری افرادی که خیلی زود در جایگاه رهبران ارشد قرار می گیرند مداخله کنیم و بهترین تاثیر را داشته باشیم؟ چطور می توانیم از این واقعیت استفاده کنیم که جان و همکارانش می خواهند مسئولیت سرنوشت های حرفه ای خود را به عهده بگیرند و آماده باشند که سازمان های آینده را رهبری کنند، نه این که آن ها با همان سیستم های قدیمی ادامه کار بدهند؟» برای شروع باید یک واقعیت بسیار بسیار مهم یعنی «بهترین شیوه یادگیری در حین کار کردن اتفاق می افتد- نه در یک کلاس درس و نه از طریق ماژول های الکترونیکی» را در نظر بگیریم. دو مورد مهم که برای یادگیری شغل بر آن تکیه می کنیم عبارتند از مدل های سمت های شغلی و محیط کار. همان طور که پیش تر در مورد این ها صحبت کردیم، الگوی سمت مدیریتی که در مثال ما وجود دارد مدل کمپ های نظامی ا ست و محیط کار محیطی  است که در معرض اختلالات جدید است. ما به طور سیستماتیک برای به وجود آوردن تغییرات بر چگونگی سازمان دهی مشاغل فعالیت می کنیم اما به طور کلی، هنوز هم در سطح وسیع سنجش براساس محک های از پیش تعیین شده و پاداش رفتار، مبتنی بر معیارهای قدیمی وجود دارد. تغییر این سیستم ها زمان می برد. بنابراین، اگر ما بتوانیم شرایطی ایجاد کنیم که به طور کامل بر مدل های نقش افراد یا سیستم حال حاضر تکیه نداشته باشیم، افرادی مثل جان این پنجره  توسعه حیاتی را از دست نمی دهند. بله، او به کمک جین نیاز دارد تا این کار را انجام دهد، اما مسئولیت نهایی به عهده اوست چراکه در واقع اوست که در معرض ریسک قرار می گیرد. او می تواند با همان روش های قدیمی مدیریت و رهبری شکست خورده ادامه دهد و یا روش های جدیدی پیش بگیرد و با قابلیت های جدید در شرایطی امن قدم بردارد.

از کجا شروع کنیم؟
حالا سوال این است: جان از کجا باید شروع کند؟ اگر من به جای جان بودم، دلم می خواست برای شروع پرواز کنم. وقتی 13 ساله بودم، پدربزرگم که یک خلبان سابق نیروی دریایی بود به عنوان هدیه به من اجازه پرواز با یک هواپیمای خیلی کوچک را داد. وقتی در هواپیما دستانش را از روی وسایل کنترلی برداشت و به من این امکان را داد تا پرواز کنم؛ اگرچه این موقعیت بسیار وحشتناک بود اما در عین حال بسیار هیجان انگیز هم بود و همزمان محیطی فراهم شده بود که در شرایط امن فرایند یادگیری اجرا می شد. چون همه چیز واقعی بود، واقعا یاد گرفتم که چطور خودم آن کار را انجام دهم. به همین ترتیب، در محل کار، هر جلسه ای که برگزار می  شود، هر تصمیم گیری که انجام می شود می تواند یک پرواز عملی برای کسی باشد که واقعا می تواند از «تجربه یادگیری» و «فرصتی برای کشف چگونگی انجام کار» استفاده کند. بنابراين جان به جاي غرق شدن در شرایط موجود نياز دارد به اتاق جین برود و استراتژي خلاقانه ای براي برگزاري جلسه بدون وجود هشت پیش جلسه پيشنهاد دهد. باید به او نشان دهد که تفکر پشت پیشنهادش سبک سنگین شده و برای انجام آن رویه متفاوت جدید، نیاز به حمایت او دارد. مسلما پذیرفتن این روند برای جین آسان نیست. نه تنها او باید به جان اعتماد کند بلکه باید قبول کند جان برای دستیابی به شیوه رهبری خودش روندی را پیش می گیرد که ممکن است فرسنگ ها از تفکرات جین دور باشد. و باید بداند که این امر محکوم کردن او نیست. چیزی که درعوض دریافت می کند پیشرفت سازمان خواهد بود و حتی ممکن است برای جین فرصتی جهت یادگیری برخی چیزها باشد تا بتواند رهبری و مدیریتش را به سطحی بالاتر ببرد. من با یک مشتری ارشد دیگر کار می کردم که به زیبایی این معضل را خلاصه کرد. وقتی درباره این صحبت می کردیم که چرا او و همکارانش به افراد زیردستشان قدرت تصمیم گیری و اختیارات بیشتری نمی دهند، جواب داد که ما هیچ وقت اجازه این کار را نداده ایم چرا که به اتخاذ تصمیمات درست توسط آن ها اطمینان نداریم. اما سوال این جاست که آن ها چطور باید توانایی این کار را داشته باشند وقتی که ما هیچ وقت این فرصت را در اختیارشان قرار نمی دهیم؟ با این اوصاف من از این که جین از کنترل سیستم دست بکشد و همه چیز را رها کند حمایت نمی کنم. منظور آنچه می گویم این است که اگر او حق آموزش مهندسی و تمرین درست به روزشده را برای جان قائل نشود، جان هیچ وقت نمی تواند آنچه را که از او انتظار می رود، به درستی انجام دهد و اندک تفاوت و تغییری در آینده به وجود بیاورد.

نیاز به مربی داریم
در نهایت، از آن جا که ما قصد داریم هر دو سمت ماجرا یعنی جین و جان را خارج از حاشیه امنی که برای خود ساخته اند قرار بدهیم به برخی مربیان خارج از محیط نیاز داریم تا اطمینان حاصل کنیم که کوری عصاکش کوری دگر نمی شود. اما اگر به جای استفاده از مربیان برای مربیگری متوجه شویم که هر یک از آن ها به طور فردی بیشتر موثر هستند، درحقیقت شروع به مربیگری تعاملات بین آن ها کرده ایم. می توانم گزارش های مستقیمی از جلسات برگزار شده با جین در اختیارتان قرار بدهم و مشاهده کنید که در آن جلسات تنها در مورد چگونگی همکاری آن ها در آن روز بحث می کنند. من یک مربی برای جلسات دوره ای بین جین و جان در نظر می گیرم، درست مثل مربیان درمانگر زوج ها در ارتباطاتشان. به این ترتیب آن ها توصیه و مشاهدات خود را در مورد چگونگی گفت و گو در آینده می توانند بهتر کنند. به این ترتیب جین با رفتارهای حمایتگرانه که قطعا برایش سخت است می تواند به جان فرصت آموزش و تصمیم گیری بدهد تا به یکدیگر کمک کنند و با همفکری هم به سمت یک هدف که پیشرفت کلی سازمان است حرکت کنند. هر چند که این روند به سادگی اتفاق نمی افتد و ممکن است نیاز به حضور مربیان بیشتری باشد. تقریبا 20 سال پیش، وارن بافت در یک سخنرانی گفت: «زنجیره های عادت های قدیمی برای شکسته شدن بسیار سنگین هستند.» من زیاد موافق این جمله نیستم، چون در آموزش رهبران آینده می بینم که واقعا با آموزش های جدید و فرصت هایی که ایجاد می کنیم می توانیم برای افرادی که مشتاق به ترک عادات قدیمی هستند، توانایی هایی تازه برای رهبری کردن یک سیستم ایجاد کنیم. آرزو می کنم روزی هم دانشکده ای هایم را برای شام دعوت کنم و بعد از آن کار شستن ظرف ها را یکسره کنم. ترک عادات آزاردهنده وقتی جوان هستید، بسیار ساده تر است. هر روز با هم و لحظه به لحظه برای از بین بردن عاداتی مثل انباشتن ظرف ها در ماشین و سینک ظرفشویی تلاش کنیم. ممنونم.

منبع: مجله دانش بنیان